Більшість організацій уже використовують ШІ в робочому середовищі. Але майже ніхто не застосовує його там, де це справді важливо: у взаємодії з клієнтами, ухваленні критично важливих для бізнесу рішень або процесах із мінімальним людським контролем. Саме через цей розрив компанії здобувають або втрачають конкурентну перевагу.
Зазвичай перешкодою є брак упевненості, а не можливостей. Для впровадження ШІ у сферах із високими ставками така впевненість виникає за дотримання чотирьох конкретних критеріїв.
Ці критерії охоплюють тестування поведінки ШІ, створення рішень і керування ними в масштабах підприємства, а також те, чи справді керівництво усвідомлює важливість цього напряму.
Виконання цих критеріїв упевненості формує організаційні навички й відповідальність та зменшує вагання щодо впровадження ШІ задля справді відчутних змін. Без цього ШІ застрягає на другорядних сценаріях, які заощаджують фунти, але суттєво не впливають на роботу організації.
Рік тому — а за мірками розвитку ШІ це десятиліття — більшість компаній перебували в «чистилищі пілотних проєктів ШІ»: мали чимало цікавих прототипів, що демонстрували можливості ШІ, але не могли запустити жоден із них у роботу. Через рік багато організацій уже мають принаймні кілька робочих рішень на основі ШІ — і це великий крок уперед.
Однак часто ШІ застосовують у другорядних процесах: це простіше, таке рішення може розробити команда інновацій разом із зацікавленим бізнес-користувачем, а якщо щось піде не так, «це не кінець світу». Процес не надто важливий, є резервний ручний варіант або кілька етапів людського контролю, що обмежують негативні наслідки.
Зрозумілим наслідком такого обережного підходу є настільки ж скромний ефект від цих рішень: навряд чи вони помітно вплинули на можливості зростання, клієнтський досвід або структуру витрат.
Саме це відрізняє майбутніх переможців від решти: прогресивні компанії інвестують у застосування ШІ там, де він впливає на результати бізнесу.
Ті, хто відстає, теж «займаються ШІ», але не там, де він може суттєво вплинути на бізнес.
Так, застосування ШІ в інвестиційних рішеннях, клієнтському досвіді, розробці продуктів, дослідженнях і проєктуванні та «автоматизації без участі людини» здаватиметься ризикованішим, але саме там прихована справжня винагорода.
Компанії, які вириваються вперед у цій сфері, можуть бути ще непомітними для ринку. Але коли їх стане видно, розрив уже буде значним, а вища швидкість упровадження ШІ лише збільшуватиме його, поки відсталі компанії усвідомлюватимуть, у чому весь цей час помилялися.
Отже, що потрібно організації, аби впевнено застосовувати ШІ в процесах, які справді мають значення?
Спершу припустімо, що ви вже пройшли шлях від «У нас є інструмент ШІ на кшталт ChatGPT» через «У нас є пілотні проєкти» до «У нас працює десять простих ШІ-рішень». Якщо ні, це слід виправити першочергово. Ці перші кроки можуть здаватися простими, але вони необхідні, щоб розвивати грамотність у сфері корпоративного ШІ, генерувати кращі сценарії застосування та відпрацювати внутрішні процедури запуску ШІ в роботу.
На цьому етапі організація має ставити амбітніші цілі: спершу перейти до «значущих прикладних ШІ-рішень із людським контролем», а потім — до конкурентної моделі «ми застосовуємо ШІ в основних процесах і взаємодії з клієнтами».
Останні етапи цього поступу рідко стримує технологія — зазвичай бракує впевненості самої організації. Адже завжди знайдеться причина відкласти складне або ухилитися від нього:
«Що, як система надасть хибні висновки?», «Що, як вона поводитиметься неправильно й ми потрапимо в новини?», «Що, як вона помилиться в розрахунках і ми ухвалимо неправильне рішення?», «Що, як вона образить клієнтів?», «Що, як модель стане недоступною?», «Як підтримувати оновлення цього рішення?», «Що, як зміняться нормативні вимоги?», «Може, варто зачекати на нову модель?» тощо.
На нашу думку, зазвичай є чотири умови, які дають упевненість натиснути кнопку «Запустити» для змін на основі ШІ з великим потенційним впливом.
Навіщо: чи справді організація, а особливо її вище керівництво, поділяє переконання, що «ШІ важливий для успіху нашого бізнесу»? Якщо ні, організація частіше шукатиме приводи ухилитися від складних рішень.
Підтримка: чи є команда з упровадження змін, трансформації або підтримки ШІ, яка допомагає організації розвиватися разом із ним? Вона має опікуватися впровадженням, навчанням, нормативними вимогами, новими способами роботи, переглядом припущень, необхідним фінансуванням тощо. ШІ — це не зміна, яку можна «доручити технологам», як це часто бувало з хмарними чи цифровими ініціативами. Її має очолювати бізнес за належної підтримки.
Як: чи створено корпоративну архітектуру та архітектуру рішень для прикладного ШІ? Хоча ця сфера безперервно розвивається, наявність чіткого бачення змушує продумувати й поглиблювати знання про належні захисні механізми, витрати, спостережуваність, контроль, доступ до моделей тощо. Це починає формувати внутрішню довіру до того, що організація «знає, що робить» у сфері ШІ, і запобігає появі численних несумісних підходів до розробки.
Перевірка готовності до запуску: власники рішень можуть нескінченно відкладати відповідь на запитання: «Чи достатньо воно якісне для запуску?» Традиційне тестування командами контролю якості не дає такої впевненості й відчуття відповідальності за недетерміновану систему ШІ. Оцінювання — дає.
Розгляньмо їх у зворотному порядку, адже саме так ми наближаємося до рішення про готовність запуску.
Десятиліттями організації покладалися на команди контролю якості, вирішуючи, чи достатньо якісний випуск. Формально тестування проводили представники бізнесу, але насправді ним займалася команда контролю якості. Результатом було «пройдено» або «не пройдено» за безліччю правил: якщо це, тоді те. Роботи багато, але все зрозуміло.
Для ШІ цей підхід не працює, адже тут потрібно оцінювати поведінку.
Оцінювання, або evals, дають змогу вимірювати якісну поведінку ШІ. Замість результату «пройдено/не пройдено» ви визначаєте критерії — наприклад, правильність, тон, фактичне заземлення та поведінку в разі відмови — і виставляєте бали. Відстежуйте ці бали протягом проєкту, удосконалюючи підказки, моделі, захисні механізми тощо, — і команда проєкту, комітети зі змін та керівництво бізнесу отримають надійну основу для рішень: показник правильності, який за час проєкту зріс із x до y.
Цей показник виконує дві функції. По-перше, він зміцнює впевненість, демонструючи поступове поліпшення та надаючи зацікавленим сторонам відчутні докази того, що система стабільно й надійно поводиться відповідно до встановлених очікувань.
По-друге, він забезпечує відповідальність. На ці показники та історію їх оцінювання можна послатися. Задокументований набір оцінок, перевірений на чітко визначеному спектрі сценаріїв, — це аналог звіту про тестування для ШІ. Він демонструє комітету із затвердження належну перевірку: чи робить система лише те, що повинна, і лише в належний спосіб.
Звісно, ці показники мають сенс лише тоді, коли критерії оцінювання достатньо повні. Це потребує зміни операційної моделі, яку більшість організацій спочатку впроваджують неправильно: за критерії має відповідати бізнес, а не технологічна команда, команда контролю якості чи один молодший користувач, якому це делегували. Власники продуктів і фахівці розуміють предметну область, граничні випадки, бажаний тон, типи взаємодій із користувачами, доречні етапи міркування, сценарії відмови, правильні пари запитань і відповідей тощо. Саме користувачі рішення та відповідальні за його впровадження мають визначати, що вважати якісним результатом.
Отже, якщо потрібно затвердити рішення, що застосовує ШІ в самому центрі клієнтського досвіду, достатньо поставити два запитання:
(1) хто розробив критерії оцінювання та
(2) чи поліпшувалися результати оцінювання за цими критеріями з часом і чи перевищили вони тепер мінімальний поріг?
Якщо відповідь така: "Їх розробила технологічна команда, але ми задоволені результатами", застосунок не готовий. Якщо відповідь: «Так, ми протестували минулого тижня, і перевірку пройдено», імовірно, зрілість оцінювання ще недостатня для потрібної впевненості, адже evals навряд чи були відправною точкою розробки.
Але якщо власник продукту з боку бізнесу протягом усієї розробки визначав, переглядав і вдосконалював evals та може показати позитивну динаміку результатів, таке рішення варто затвердити.
Ще одним джерелом упевненості є дотримання принципів і стандартів архітектури ШІ. Перші п’ять ШІ-застосунків можна було створювати будь-яким зручним способом, аби лише почати. Проте для масштабування та швидкого й безпечного впровадження належно керованого ШІ в усій організації вже потрібен структурованіший підхід із еталонними архітектурами застосунків і корпоративною платформою ШІ.
Усі інженерні команди мають швидко отримувати готовий доступ до моделей, захисних механізмів, засобів спостережуваності, масштабування, керування витратами тощо, щоб зосередитися на розробці рішення.
Наявність бачення корпоративної платформи ШІ та архітектурних підходів — навіть якщо через стрімкі зміни воно швидко застаріває — додатково зміцнює впевненість організації у здатності безпечно впроваджувати ШІ в критично важливих системах. Це означає, що хтось уже врахував усі ключові чинники й обрав оптимальний шлях упровадження, а отже, організація може більше довіряти рішенню, що підтримуватиме важливі процеси.
Це не означає «робити те саме, але з доступом до інструмента ШІ». Хай це й звучить шаблонно, трансформація передбачає перепроєктування процесів, переосмислення продуктових пропозицій, розвиток клієнтського досвіду, зміну способів роботи та, найімовірніше, структури команд.
Таке не робиться у вільний від основних обов’язків час і не може бути ініціативою лише технологічного підрозділу (і ні, вашої «інноваційної» команди із трьох штатних працівників теж недостатньо). А якщо покладатися на те, що «все якось владнається», ви не досягнете темпу змін, який можуть набрати конкуренти-лідери.
Крім того, щоб виявити справді революційні сценарії застосування та заручитися їх підтримкою, потрібні ґрунтовні знання про ШІ в усій організації та позитивне ставлення до нього.
Тому ШІ-трансформацією мають опікуватися люди, які знають потреби організації, уміють упроваджувати зміни й розуміють ШІ. Рада директорів має надати їм повноваження забезпечувати координацію, енергію, фінансування, вплив, урядування, визначення пріоритетів та ухвалення рішень.
Особливо на перших етапах добре працює централізований підрозділ на кшталт Центру ШІ, Відділу ШІ-трансформації або Офісу ШІ. Ця центральна команда зміцнює впевненість у тому, що організація має стратегію та здатна її реалізувати, швидко ухвалювати й поширювати ключові рішення та встановлювати критерії якості ШІ-трансформації. Без неї підхід ризикує стати надто розрізненим, що призведе до непослідовності рішень, вибору продуктів і рішень та рівня якості, зрештою підриваючи впевненість у впровадженні ШІ у сферах із високими ставками.
Як зазначалося раніше, реальну конкурентну перевагу від ШІ отримають компанії, які накопичили організаційний досвід, експертні знання та впевненість, щоб часто й швидко впроваджувати ШІ в основу важливих процесів і взаємодій, поліпшуючи клієнтський досвід, ефективність продуктів, темпи виробництва тощо.
Для цього потрібні якісні практики оцінювання, архітектура, що швидко адаптується й масштабується, а також орієнтоване на результат керування трансформацією, яке допомагає організації навчатися, адаптуватися й запроваджувати нові способи роботи.
Однак нічого з цього не вдасться успішно реалізувати «знизу вгору». Зміни та їхні наслідки надто стрімкі й масштабні. «Схвалення ради директорів» або «підтримки керівництва» теж недостатньо.
Якщо працівники не розумітимуть, навіщо потрібні зміни, що вони означають особисто для них — добре чи погане — і що вони від цього отримають, трансформація відбуватиметься приховано й спричинить чимало побічної шкоди.
Отже, четверта передумова реальної переваги від упровадження ШІ полягає в тому, щоб керівництво компанії справді розуміло й вірило: інвестиції в ШІ необхідні для подальшого успіху компанії. Саме їхня стратегія ШІ має бути закладена в місію та цілі компанії; керівники повинні постійно її пропагувати й підкріплювати свої рішення конкретними діями.
Це дає командам у всій організації стимули, підтримку й відчуття нагальності, щоб розвивати навички та ухвалювати дещо некомфортні, але важливі рішення на користь складнішого й вигіднішого шляху. Це дає впевненість натиснути «Запустити» для клієнтського сервісу на основі ШІ або процесу ухвалення інвестиційних рішень.
У найближчі два роки від ШІ виграють не ті компанії, які здійснять найбільше впроваджень. Переможуть ті, хто змусить ШІ працювати у важливих клієнтських, критичних для бізнесу системах і процесах, що впливають на рішення, та сформує організаційну спроможність робити це послідовно й безпечно.
До чого ми вас закликаємо? Якщо ваша організація «займається ШІ», але це не впливає на успіх компанії, спробуйте відповісти на такі запитання:
Чи зрозуміло, яку роль відіграє ШІ в реалізації місії вашої компанії? Чи відчуваєте ви, що керівництво справді вважає впровадження ШІ необхідним для майбутнього успіху компанії?
Чи є центральний підрозділ, який просуває порядок денний ШІ, навчає працівників і координує діяльність?
Чи розвиває технологічна команда експертні знання, спроможності й типові підходи, що дають змогу швидше та безпечніше створювати ШІ-рішення?
Чи потрапляють випуски в робоче середовище без перешкод, спричинених запитаннями про поведінку ШІ, на які немає відповіді?
Якщо хоча б на одне запитання відповідь «ні», ви вже знаєте, із чого почати зміцнення організаційної впевненості в тому, що ШІ можна швидко й послідовно впроваджувати задля конкурентної переваги там, де це справді важливо.