Večja produktivnost ima omejeno vrednost, če delo še vedno poteka skozi iste odbore, odobritve, predaje in funkcijske silose. Vse večja omejitev postaja organizacijska zakasnitev: čas, ki ga organizacija potrebuje za sprejemanje odločitev, spreminjanje procesov in pretvarjanje novih zmogljivosti v poslovne rezultate.
Delo, ki je prej zahtevalo več strokovnjakov, oddelkov ali tednov truda, je mogoče opraviti bistveno hitreje. To spreminja sodelovanje ekip, sprejemanje odločitev in področja, kjer so potrebna strokovna znanja.
Koristi se v celoti uresničijo, ko organizacije korenito preoblikujejo svojo zasnovo ter drugače uredijo delovne tokove, upravljanje, spodbude, pretok znanja in strukture odločanja, da se večja produktivnost zaradi UI krepi po vsem podjetju.
Organizacije, utemeljene na UI, potrebujejo trdno jedro in prilagodljivo obrobje, obenem pa morajo najdragocenejše človeške sposobnosti usmeriti v presojo in usklajevanje dejanj.
Na omrežjih LinkedIn, Substack in drugih forumih je veliko razprav v smislu: »Ne vidim donosnosti naložb v UI.« Z vse širšim dejanskim uvajanjem pa opažamo visoko donosnost rešitev UI in uporabo standardnih orodij, kot so ChatGPT, Codex in Claude. Kljub temu je pomislek razumljiv. Čeprav je mogoče močno povečati produktivnost posameznikov, so te koristi omejene, če delovni tokovi organizacije ostanejo enaki. Zasnova vaše organizacije se mora razvijati.
Žal pa organizacije ni mogoče povsem pripraviti na prihodnost, zlasti zaradi hitrosti razvoja UI. Nihče ne zna z gotovostjo povedati, kako naj bo čez tri leta videti banka, zavarovalnica, trgovec, energetsko podjetje ali svetovalna družba, optimizirana za UI. Tehnologija, ekonomika in načini dela se spreminjajo prehitro, zato bo sposobnost prilagajanja ena ključnih prednosti prihodnjega desetletja.
Če je strokovna inteligenca na voljo takoj in lahko agenti UI več ur delujejo samostojno, moramo predvideti, da se bo način dela spremenil – in da se mora spremeniti. To pomeni, da se mora za izkoriščanje tehnologije spremeniti tudi vaš operativni model. Največ bodo pridobile organizacije, ki so se pripravljene najhitreje prilagoditi novim načinom dela in nastajajočim uporabam te tehnologije.
Organizacijski vpliv UI najlažje razumemo, če začnemo s preprosto predpostavko. Predpostavimo, da je strokovna inteligenca takoj na voljo vsakomur v organizaciji. Pred dvema letoma si je bilo to težko predstavljati, danes pa je že skoraj resničnost. Čeprav še ni popolna, lahko upravičeno predpostavimo, da se bo popolnosti zelo približala že v kratkem.
Dodajmo še drugo predpostavko. Predpostavimo, da lahko avtonomni agenti več ur, dni in nazadnje tednov sodelujejo pri opravljanju smiselnih sklopov dela. Ne gre za eno ali nekaj nalog, temveč za obsežno zaporedje dela na več področjih. Gre za večfunkcijsko ekipo, utelešeno v skupini agentov, ki znajo sami določiti potek dela.
Če ti predpostavki vsaj okvirno držita, se bo način dela moral spremeniti. Čas izvedbe se skrajša, notranje sodelovanje se preoblikuje, tempo sprememb pa pospeši.
Tako hiter razvoj daje prednost decentralizaciji, samostojnosti in inovacijam, medtem ko večina velikih organizacij temelji na nasprotni zamisli.
Velika podjetja centralizirajo moč v oddelkih, organiziranih po funkcijah. Strategijo, tehnologijo, podatke, tveganja, operacije, finance, kadre in poslovanje razdelijo v ločene strukture, vsako s svojimi prednostnimi nalogami, spodbudami in predvsem nadzorom.
Spremembe urejajo naložbeni in usmerjevalni odbori, arhitekturni sveti, pregledi tveganj, preverjanja skladnosti, nabavni postopki, letni cikli načrtovanja in poslovni načrti. Nekatere ekipe za upravljanje sprememb dodatno posredujejo informacije med deležniki, ne da bi jim dodale vrednost.
Tudi to ni nerazumno; ti mehanizmi obstajajo iz tehtnih razlogov. Obvladujejo tveganja, razporejajo kapital, preprečujejo podvajanje, varujejo stranke in zagotavljajo odgovornost, hkrati pa določajo tempo. Ta bo verjetno prepočasen za svet, v katerem lahko konkurenti, utemeljeni na UI, veliko hitreje preizkušajo, se učijo in preoblikujejo delo.
Pomemben je tudi kulturni signal. V številnih organizacijah spodbude še vedno nagrajujejo ostajanje znotraj meja funkcij, ne glede na to, kako pogosto vodja reče: »Pooblaščeni ste za sprejemanje odločitev.« Zakaj? Zaščitite ekipo. Zaščitite proračun. Zaščitite načrt razvoja. Izognite se opaznemu neuspehu. Težke odločitve predajte odboru. Ne oddaljite se preveč od odobrenega postopka.
Ta centralizirani pristop je smiseln, kadar so stroški preizkušanja visoki, občasne spremembe pa so postopne in ne prelomne. Težava pa nastane, ko se zmogljivosti vsakih nekaj mesecev bistveno izboljšajo, najboljše priložnosti pa odkrivajo ekipe, ki so blizu dejanskemu delu.
Odzivanje na UI s tradicionalno centralizacijo povzroča zakasnitev, ki preprečuje pomembno donosnost naložb. Če mora vsaka sprememba skozi več odborov, preden doseže dejansko delo, se bo organizacija učila prepočasi.
Če ljudem, ki želijo napredovati in delati hitreje, omejujete možnosti uporabe UI, postanete manj privlačen delodajalec.
Večina organizacij začne z obvladovanjem UI pri posameznikih. To je pravo izhodišče. Ljudje morajo vedeti, kako UI podati navodila, kako jo izzvati, preveriti njeno delo, zaščititi občutljive podatke in kdaj je ne uporabiti. Potrebujejo samozavest, presojo in praktične izkušnje.
Toda obvladovanje UI pri posamezniku ima svojo mejo. Analitik lahko pripravi petkrat več analiz, vendar se ljudje, ki odločajo, še vedno sestajajo mesečno. Razvijalec lahko ustvari več kode, vendar se postopek pregleda in izdaje ni spremenil. Tržnik lahko ustvari več vsebine, vendar odobritev blagovne znamke še vedno čaka v isti vrsti.
Tudi na ravni ekipe sprememba poteka dela ne pomeni nujno večje hitrosti, če drugi deli organizacije še naprej delujejo kot doslej.
Posameznik torej dela hitreje in morda tudi ekipa, vendar končno hitrost rezultatov omejujejo drugi deli celotnega delovnega toka v organizaciji. Zato mora pot UI napredovati od obvladovanja pri posameznikih prek ekipnega do organizacijskega obvladovanja.
Ko lahko podjetje spreminja svoje strukture, spodbude, upravljanje, pretok znanja in tehnološke pristope, postanejo lokalne koristi posameznikov in ekip vrednost za celotno podjetje.
To je zahteven izziv, vendar se prav v njem skriva priložnost za ustvarjanje vrednosti. Podjetja, utemeljena na UI, ki so nastala v zadnjih letih po izdaji ChatGPT-ja, so UI že vključila v delovne tokove, zato ostajajo okretna in imajo ploske strukture. Večja podjetja pa so UI vstavila v obstoječe procese in ustvarila krpanko, ki ne spremeni načina opravljanja dela.
Biti utemeljen na UI ne pomeni kaotičnosti, nepremišljenosti ali obsedenosti z orodji. Prav tako ne pomeni, da vsak zaposleni uporablja najnovejši model, kakor želi. Nikakor pa ne pomeni zamenjave upravljanja z navdušenjem ali pretvarjanja, da ljudje niso več potrebni.
Stari model organizacijske zasnove predvideva, da lahko opredelimo prihodnje stanje, narišemo strukturo, uvedemo spremembo in jo nato stabiliziramo. To je za UI prepočasi.
Organizacije, utemeljene na UI, bodo pripravljene na nenehne spremembe. Organizacija, utemeljena na UI, nenehno preoblikuje delo okoli združenih prednosti ljudi, sistemov UI, podatkov, delovnih tokov in upravljanja. Ne bo vsega stavila na en sam načrt. Razvila bo sposobnost hitrega ugotavljanja, kateri delovni tokovi se morajo spremeniti, katere vloge razviti, kateri nadzori so potrebni, katere veščine so pomembnejše, katere pristope je mogoče ponovno uporabiti in katere predpostavke so že zastarele.
To zahteva dvoje hkrati: trdno jedro in prilagodljivo obrobje. Skupaj zagotavljata ravnovesje med centralizacijo in opolnomočenjem ekip, ki so blizu dejanskemu delu.
Trdno jedro organizaciji zagotavlja zaupanje in zmožnost širitve. Celotno podjetje ima dostop do odobrenih orodij, ponovno uporabnih pristopov, poti do podatkov, metod ocenjevanja, varnostnih nadzorov, načel upravljanja, spremljanja, infrastrukture znanja in jasnega lastništva.
Na prilagodljivem obrobju se delo izvaja ter pogosto in brez ovir spreminja. Majhne večfunkcijske ekipe blizu problema imajo dovolj pristojnosti, da preoblikujejo delovne tokove, uporabijo UI, preizkušajo nove načine dela in pridobljeno znanje vračajo v organizacijo.
To ravnovesje med jedrom in obrobjem je pomembno. Ob prevelikem centralnem nadzoru se organizacija uči prepočasi. Ob preveliki lokalni svobodi pa razpade na nepovezane dele. Organizacija, utemeljena na UI, potrebuje disciplino v jedru in prilagodljivost na obrobju.
Poenostavljen sklep o avtomatizaciji dela je, da UI zmanjšuje potrebo po ljudeh. Na nekaterih področjih jo bo, denimo pri ponavljajočem se intelektualnem delu, ki zahteva malo konteksta; tam bo ta potreba skrčena ali odpravljena. Pod pritiskom bo zlasti transakcijsko delo: zapolnjevanje vrzeli v sistemih, prenašanje informacij, začetne analize, priprava prvih osnutkov in odgovori z omejeno »dodano vrednostjo«.
Druga plat pa je, da se človeški »prispevek« pomakne na višjo raven: če je strokovna inteligenca na voljo takoj, postanejo redke človeške lastnosti, ki jih UI ne more in ne sme nadomestiti, presoja, ustvarjalnost, odgovornost, razumevanje konteksta in zaupanje.
Organizacije bi se morale vse bolj osredotočati na ljudi, ki se znajo odločati v nejasnih situacijah. Na ljudi, ki področje razumejo dovolj poglobljeno, da lahko usmerjajo UI in prepoznajo njene napake. Na ljudi, ki znajo postavljati boljša vprašanja. Na ljudi, ki znajo povezati poslovno, tehnično, operativno in človeško stvarnost. Na ljudi, ki znajo graditi odnose, vzbujati zaupanje in usklajevati številne deležnike. Pomembno je tudi, da postane sposobnost hitrega preklapljanja med konteksti ter hitrega in pravilnega razumevanja informacij še bolj bistvena, ko se tedensko delo skrči na vsega ponedeljkovo dopoldne.
Zato postajajo vsestranski strokovnjaki dragocenejši, ne manj dragoceni, če znajo ohranjati kontekst med funkcijami in usklajevati delo, podprto z UI. Tudi strokovnjaki lahko postanejo dragocenejši, saj hitrejše delo ustvarja več trenutkov, ko sta kakovost in presoja ključni. Vodje pa bodo morali postati manj nadzorniki dejavnosti in bolj oblikovalci sistemov, konteksta in tempa dela.
Ne smemo vlagati le v »veščine UI«. Vlagati moramo v človeške lastnosti, ki pridobivajo pomen, ko UI prevzame več izvajanja osnovnih nalog: radovednost, presojo, odpornost, jasnost, ustvarjalnost, odločnost, sodelovanje in sprejemanje nejasnosti. Organizacija bi morala te lastnosti že zdaj upoštevati pri zaposlovanju, razvoju in nagrajevanju ljudi.
Tako obsežno zgoščevanje dela je naporno, organizacije, utemeljene na UI, pa ne morejo ves čas delovati z vrtoglavo hitrostjo. Ljudem bodo morale zagotoviti čas in prostor, da si opomorejo ter se znova povežejo. Za učinkovito presojo in odločanje bi morale organizacije ustvarjati okolja, kjer lahko naključna odkritja privedejo do izvirnih zamisli.
Danes številna podjetja le počasi uporabljajo UI za to, kar je že mogoče. Zato se povečuje razkorak med napredkom zmogljivosti agentov in napredkom pri njihovi uporabi.
To je pričakovano. Velike organizacije tehnologijo uvajajo počasi zaradi podedovanih sistemov, regulativnih omejitev, kulturnega odpora, razdrobljenih podatkov, nejasnega lastništva in resničnih tveganj, ki jih je treba obvladovati.
Toda sčasoma bo dovolj vodij, ekip in konkurentov ugotovilo, kako UI varno in dosledno uporabiti v dejanskih delovnih tokovih. Pristopi bodo dozoreli, upravljanje bo bolj vpeto v delovanje, agenti bodo zanesljivejši, zaupanje organizacij pa bo raslo. Razkorak med tem, kar UI omogoča, in tem, kar podjetja dejansko uporabljajo, se bo začel zmanjševati.
Ko bo nastopila ta prelomnica, prednosti ne bodo imela podjetja z najboljšimi modeli ali največjimi proračuni za UI, temveč organizacije, ki bodo lahko hitro prilagodile način dela.
Podjetja, ki centralizirajo vsako odločitev, varujejo vsako funkcijo, upravljajo prek počasnih odborov in nagrajujejo ljudi, ker »ne razburkajo vode«, bodo težko sledila.
Podjetja, ki bodo zgradila trdno jedro in prilagodljivo obrobje, se bodo učila hitreje. Prej bodo odkrila boljše delovne tokove, zdravo razmerje vsestranskih strokovnjakov, področnih strokovnjakov in vodij preusmerila k delu z višjo vrednostjo ter lokalne poskuse pretvorila v ponovno uporabne pristope.
Za zdaj se morda sprašujemo: »Kako uspešno uvesti UI?«, vendar se bo vprašanje kmalu moralo glasiti: »Kako hitro se lahko naša organizacija prilagaja, ko UI spreminja delo?«
Počasna organizacija z zmogljivo UI bo še vedno počasna, prilagodljiva organizacija z zmogljivo UI pa bo učinke nenehno povečevala.