Večina organizacij že uporablja UI v produkciji. Skoraj nobena pa je ne uporablja tam, kjer je najpomembnejša: v izkušnjah strank, poslovno kritičnih odločitvah ali procesih z minimalnim človeškim nadzorom. Prav pri tej vrzeli se pridobiva ali izgublja konkurenčna prednost.
Ovira navadno ni zmogljivost, temveč zaupanje. Pri uvajanju UI na področjih z velikim tveganjem je zaupanje odvisno od izpolnitve štirih konkretnih meril.
Ta merila zajemajo preizkušanje vedenja UI, razvoj in upravljanje rešitev na ravni podjetja ter vprašanje, ali vodstvo resnično razume, zakaj je to pomembno.
Izpolnjevanje teh meril zaupanja krepi organizacijske sposobnosti in odgovornost ter zmanjšuje zadržke pred uvajanjem UI za doseganje pomembnih premikov. Brez tega UI obtiči pri manjših prihrankih na obrobnih področjih, ne da bi bistveno vplivala na delovanje organizacije.
Pred letom dni – kar v svetu UI pomeni desetletja – je bila večina podjetij ujeta v neskončni fazi preverjanja konceptov UI: imela so veliko zanimivih projektov, ki so pokazali, kaj UI zmore, vendar skoraj nobenega niso znala spraviti v produkcijo. Leto pozneje imajo številne organizacije v produkciji vsaj nekaj rešitev UI, kar je velik korak naprej.
Vendar se UI pogosto uporablja v obrobnih procesih: to je lažje, razvije jo lahko ekipa za inovacije skupaj z zavzetim poslovnim uporabnikom, in če gre kaj narobe, ni konec sveta. Proces ni zares pomemben, na voljo je ročni rezervni postopek ali pa sodeluje več ljudi, ki omejujejo morebitne negativne posledice.
Posledica tega razumljivega, a previdnega pristopa je tudi skromen učinek rešitev: verjetno niso opazno prispevale k rasti, izkušnji strank ali stroškovni strukturi.
Prav to ločuje prihodnje zmagovalce od drugih: napredna podjetja vlagajo v uporabo UI tam, kjer vpliva na poslovno uspešnost.
Tudi podjetja v zaostanku uporabljajo UI, vendar ne tam, kjer bi bistveno vplivala na poslovanje.
Da, uporaba UI pri naložbenih odločitvah, izkušnji strank, razvoju izdelkov, raziskavah in oblikovanju ter avtomatizaciji brez človeškega posredovanja se bo zdela bolj tvegana, vendar prav tam čakajo resnične koristi.
Podjetij, ki na tem področju napredujejo, trg morda še ne opazi. Ko jih bo, pa bo razkorak že velik, zaradi njihove hitrejše uvedbe UI pa se bo še povečeval, podjetja v zaostanku pa bodo šele takrat odkrila, glede česa so se ves čas motila.
Vprašanje je torej: kaj organizacija potrebuje, da lahko UI samozavestno uporabi v procesih, ki so zares pomembni?
Najprej predpostavimo, da ste že napredovali od »Imamo orodje UI, kot je ChatGPT« prek »Imamo preverjanja konceptov« do »V produkciji imamo deset preprostih rešitev UI«. Če še niste, morate to prednostno urediti. Ti začetni koraki so morda preprosti, vendar so nujni za razvoj pismenosti o UI v podjetju, oblikovanje boljših primerov uporabe in razjasnitev notranjih postopkov za uvedbo UI v produkcijo.
Na tej točki mora organizacija postati ambicioznejša ter napredovati k »pomembnim uporabnim rešitvam UI s človeškim nadzorom«, nato pa k odločilni stopnji: »uporabi UI v ključnih procesih in izkušnjah strank«.
Te zadnje korake napredka redko omejuje tehnologija – omejuje jih zaupanje organizacije. Kajti vedno se najde razlog za odlašanje ali izogibanje zahtevnim nalogam:
»Kaj če poda napačne ugotovitve?« »Kaj če se vede napačno in pristanemo v medijih?« »Kaj če se zmoti pri izračunu in sprejmemo napačno odločitev?« »Kaj če žali stranke?« »Kaj če model postane nedostopen?« »Kako bomo zagotavljali podporo za posodobitve?« »Kaj če se predpisi spremenijo?« »Ali naj počakamo na novi model?« In tako naprej.
Po našem mnenju so običajno potrebni štirje pogoji, da lahko z zaupanjem uvedemo pomembno spremembo, podprto z UI.
Zakaj: Ali organizacija, zlasti najvišje vodstvo, resnično ve, zakaj je UI pomembna za poslovni uspeh? Če ne ve, bo verjetneje iskala razloge za umik pred težkimi odločitvami.
Omogočanje: Ali obstaja ekipa za spremembe, preobrazbo oziroma omogočanje UI, ki podpira organizacijo pri njenem razvoju z UI? Ekipa, ki skrbi za uvajanje, izobraževanje, predpise, nove načine dela, preverjanje predpostavk, zagotavljanje potrebnih sredstev in drugo. UI ni sprememba, ki jo mora »urediti tehnologija«, kot je pogosto veljalo za pobude v oblaku ali digitalizacijo. Voditi jo mora poslovna stran, ob tem pa potrebuje dobro podporo.
Kako: Ali sta vzpostavljeni arhitektura podjetja in arhitektura rešitev za uporabno UI? Čeprav se to področje nenehno razvija, jasna usmeritev spodbuja razmislek in krepi znanje o ustreznih varovalih, stroških, spremljanju delovanja, nadzorih, dostopu do modelov in drugem. S tem organizacija začne graditi notranjo verodostojnost, da pri UI »ve, kaj počne«, hkrati pa prepreči številne različne načine razvoja.
Preizkus zaupanja pred objavo: Lastniki rešitev lahko v nedogled odlašajo z vprašanjem: »Ali je rešitev dovolj dobra za objavo?« Običajno preizkušanje, ki ga izvajajo ekipe za zagotavljanje kakovosti, ne zagotavlja takšnega zaupanja in občutka odgovornosti pri nedeterminističnem sistemu UI. Vrednotenja pa ga.
Oglejmo si jih v obratnem vrstnem redu, saj je ta najbližji odločanju o zaupanju pred objavo.
Organizacije se že desetletja zanašajo na ekipo za zagotavljanje kakovosti, da presodi, ali je izdaja dovolj dobra. Na papirju so preizkušanje izvajali poslovni deležniki, v resnici pa ekipa za zagotavljanje kakovosti. Rezultat je bil uspeh ali neuspeh na podlagi neštetih pravil vrste: če se zgodi to, sledi ono. Veliko dela, vendar nič zapletenega.
Pri UI, kjer moramo vrednotiti vedenje, to ne deluje.
Z vrednotenji lahko kvalitativno vedenje UI izrazite merljivo. Namesto uspeha ali neuspeha določite merila, kot so pravilnost, ton, opiranje na dejstva in vedenje ob zavrnitvi, ter jim dodelite ocene. Če te ocene spremljate ves čas projekta, medtem ko izboljšujete navodila, modele, varovala in drugo, dobite nekaj, na podlagi česar lahko projektna ekipa, odbori za spremembe in poslovno vodstvo samozavestno ukrepajo: oceno pravilnosti, ki se je med projektom zvišala z x na y.
Ta številka ima dva učinka. Prvič, krepi zaupanje, saj kaže izboljševanje skozi čas in deležnikom daje oprijemljiv dokaz, da se sistem zanesljivo in dosledno vede v skladu z določenimi pričakovanji.
Drugič, ustvarja odgovornost. Na voljo imajo številke, na katere se lahko sklicujejo, in sledljivost teh vrednotenj. Dokumentiran nabor vrednotenj, preizkušen na jasno opredeljenem razponu scenarijev, je za UI enakovreden poročilu o preizkusu. Odboru za odobritev dokazuje potrebno skrbnost: ali rešitev počne (samo) to, kar bi morala, in ali to počne (samo) tako, kot bi morala?
Seveda so te številke pomenljive le, če so merila vrednotenja dovolj bogata. To zahteva spremembo operativnega modela, ki jo večina organizacij sprva izvede napačno: merila vrednotenja mora določati poslovna stran, ne tehnološka ekipa, ekipa za zagotavljanje kakovosti ali en sam mlajši uporabnik. Lastniki izdelkov in strokovnjaki poznajo področje, robne primere, želeni ton komunikacije, vrste interakcij uporabnikov, smiselne korake sklepanja, načine odpovedi, pravilne pare vprašanj in odgovorov in drugo. O tem, kaj pomeni dobra rešitev, morajo odločati tisti, ki jo uporabljajo in uvajajo.
Če morate torej odobriti rešitev, ki UI uporablja v samem jedru izkušnje strank, si morate zastaviti le dve vprašanji:
(1) kdo je oblikoval merila vrednotenja in
(2) ali se je uspešnost pri vrednotenju glede na ta merila sčasoma izboljševala in zdaj presega najnižji prag?
Če se odgovor glasi: »oblikovala jih je tehnološka ekipa, vendar smo z rezultati zadovoljni«, aplikacija ni pripravljena. Če se odgovor glasi »da, preizkusili smo jo prejšnji teden in je prestala preizkus«, raven zrelosti vrednotenja verjetno ne zagotavlja potrebnega zaupanja, saj vrednotenja najbrž niso bila izhodišče razvoja.
Če pa je poslovni lastnik izdelka ves čas razvoja opredeljeval, pregledoval in izboljševal vrednotenja ter vam lahko pokaže gibanje uspešnosti v pravo smer, imate rešitev, ki jo je vredno odobriti.
Dodatno zaupanje prinaša usklajenost z načeli in standardi arhitekture UI. Pri prvih petih uporabah UI je bilo smiselno uporabiti kakršen koli primeren način razvoja, samo da ste začeli. Za širitev ter hitro, varno in dobro upravljano uvajanje UI po vsej organizaciji pa postaneta nujna bolj strukturiran pristop z referenčnimi arhitekturami aplikacij in platforma UI za celotno podjetje.
Vse inženirske ekipe morajo imeti možnost hitro prevzeti dostop do modelov, varovala, spremljanje delovanja, skaliranje, upravljanje stroškov in drugo, da se lahko osredotočijo na razvoj rešitve.
Jasna usmeritev glede platforme UI za podjetje in arhitekturnih pristopov, četudi je zaradi hitrih sprememb kratkotrajna, krepi zaupanje organizacije, da lahko UI varno uvede v kritične sisteme. Pomeni namreč, da je nekdo preučil vse ključne dejavnike in določil optimalno pot do uvedbe. Tudi to krepi zaupanje, da bo rešitev podpirala pomembne procese.
Ne gre za to, da »delamo enako kot prej, le da imamo dostop do orodja UI«. Morda zveni obrabljeno, toda preobrazba pomeni prenovo procesov, ponovni razmislek o ponudbi, razvoj izkušnje strank ter spremembo načina dela in najverjetneje tudi sestave ekip.
Tega ni mogoče opraviti kot postransko nalogo, prav tako tega ne more voditi oddelek za tehnologijo (in ne, niti vaša tričlanska ekipa za inovacije ne). Če menite, da »se bo že nekako uredilo«, ne boste dosegli hitrosti sprememb, ki jo utegnejo doseči zmagovalni tekmeci.
Poleg tega sta za odkrivanje resnično prelomnih primerov uporabe in pridobitev podpore zanje potrebna temeljito poznavanje UI na ravni celotnega podjetja in pozitiven odnos do nje.
Preobrazbo z UI morajo zato voditi ljudje, ki poznajo potrebe organizacije, znajo omogočiti spremembe in razumejo UI. Upravni odbor jim mora podeliti pooblastila za izvedbo ter zagotoviti usklajevanje, zagon, financiranje, vplivanje, upravljanje, določanje prednostnih nalog in odločanje.
Zlasti v prvih fazah se dobro obnese osrednja funkcija, kot je središče za UI, oddelek za preobrazbo z UI ali urad za UI. Ta osrednja ekipa krepi zaupanje, da ima organizacija izvedljivo strategijo, da je mogoče pomembne odločitve hitro sprejemati in prenašati na druge ravni ter določiti merila kakovosti preobrazbe z UI. Brez nje je pristop lahko preveč razdrobljen, kar povzroča nedoslednosti pri odločitvah, izbiri izdelkov oziroma rešitev in kakovosti ter nazadnje spodkoplje zaupanje v uvedbo UI na področjih z velikim tveganjem.
Kot smo že poudarili, bodo resnično konkurenčno prednost z UI pridobila podjetja, ki bodo razvila izkušnje, strokovno znanje in zaupanje za pogosto in hitro uvajanje UI v jedro pomembnih procesov ter rešitev, ki izboljšujejo izkušnjo strank, uspešnost izdelkov, hitrost proizvodnje in drugo.
Potrebni so dobre prakse vrednotenja, hitro prilagodljiva in razširljiva arhitektura ter odločen pristop k vodenju preobrazbe, ki organizaciji pomaga pri učenju, prilagajanju in uvajanju novih načinov dela.
Vendar nič od tega ne bo uspešno potekalo »od spodaj navzgor«. Spremembe in njihove posledice so preprosto prehitre in preveč daljnosežne. Tudi »odobritev upravnega odbora« ali »podpora vodstva« ne zadostujeta.
Če zaposleni ne razumejo jasno, zakaj so spremembe potrebne, kaj pomenijo zanje osebno – dobrega ali slabega – in kaj z njimi pridobijo, se bo preobrazba zgodila po stranski poti in povzročila veliko postranske škode.
Četrti pogoj za pridobitev resnične prednosti z uvedbo UI je torej, da vodstvo iskreno razume in verjame, da je vlaganje v UI nujno za nadaljnji uspeh podjetja. To je njihova strategija UI, vključena v poslanstvo in cilje podjetja; vodstvo jo vztrajno zagovarja, njegove odločitve pa vidno podpirajo dejanja.
To ekipam po vsej organizaciji zagotavlja spodbude, podporo in občutek nujnosti, da izpopolnijo svoje znanje, sprejmejo nekoliko neprijetne, a pomembne odločitve ter izberejo zahtevnejšo, vendar bolj koristno pot. Vliva jim zaupanje, da uvedejo z UI podprto uporabniško izkušnjo ali procese odločanja o naložbah.
V naslednjih dveh letih z UI ne bodo zmagala podjetja z največ uvedbami. Zmagala bodo tista, ki bodo UI uspešno uporabila v pomembnih sistemih in procesih, povezanih s strankami, odločanjem in kritičnim poslovanjem, ter razvila sposobnost, da to dosledno in varno izvajajo po vsem podjetju.
Kaj je vaš naslednji korak? Če vaša organizacija uporablja UI, vendar ta ne vpliva na uspeh podjetja, poskusite odgovoriti na naslednja vprašanja:
Ali je jasno, kakšno vlogo ima UI pri uresničevanju poslanstva vašega podjetja? Ali menite, da vodstvo resnično verjame, da je uvedba UI nujna za prihodnji uspeh podjetja?
Ali obstaja osrednja funkcija, ki spodbuja program UI, izobražuje celotno podjetje in usklajuje dejavnosti?
Ali tehnološka ekipa razvija strokovno znanje, zmogljivosti in vzorce, ki omogočajo hitrejši in varnejši razvoj UI?
Ali izdaje pridejo v produkcijo brez ovir, ki jih povzročajo neodgovorjena vprašanja o vedenju UI?
Če je kateri koli odgovor nikalen, veste, kje začeti krepiti zaupanje organizacije, da je UI mogoče hitro in dosledno uvajati ter si tako pridobiti konkurenčno prednost na področjih, kjer je res pomembna.