تظل مكاسب الإنتاجية محدودة القيمة إذا استمر العمل في المرور عبر اللجان والموافقات وعمليات التسليم والعزلة بين الوظائف نفسها. ويصبح القيد بصورة متزايدة هو البطء المؤسسي: أي الوقت الذي تستغرقه المؤسسة لاتخاذ القرارات وتغيير العمليات وتحويل القدرات الجديدة إلى نتائج أعمال.
يمكن إنجاز العمل الذي كان يتطلب سابقًا عدة متخصصين أو إدارات أو أسابيع من الجهد بسرعة أكبر بكثير. وهذا يغير كيفية تعاون الفرق واتخاذ القرارات والمواضع التي تتطلب خبرات متخصصة.
وتتحقق الفوائد كاملة عندما تُحدث المؤسسات تحولًا جذريًا في تصميمها، فتعيد النظر في مسارات العمل والحوكمة والحوافز وتدفقات المعرفة وهياكل اتخاذ القرار، كي تتراكم مكاسب الإنتاجية المدفوعة بالذكاء الاصطناعي في أنحاء المؤسسة.
تحتاج المؤسسات القائمة على الذكاء الاصطناعي إلى ركيزة مستقرة وأطراف تكيفية معًا، وأن توظف أثمن المهارات البشرية في حسن التقدير وتنسيق الإجراءات.
تكثر على LinkedIn وSubstack ومنتديات أخرى نقاشات خلاصتها: «لا أرى عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي». ومع انطلاق التبني الفعلي، نرى عائدًا وفيرًا من حلول الذكاء الاصطناعي ومن اعتماد أدوات جاهزة مثل ChatGPT وCodex وClaude. ومع ذلك، تظل وجهة النظر مفهومة. فرغم إمكانية تحقيق مكاسب كبيرة في إنتاجية الأفراد، فإن استمرار مسارات العمل داخل المؤسسة دون تغيير يحد منها في النهاية. يجب أن يتطور تصميم مؤسستك.
لكن من المؤسف أنه لا يمكنك تحصين مؤسسة ضد تغيرات المستقبل، ولا سيما في ظل سرعة تطور الذكاء الاصطناعي. لا أحد يستطيع أن يجزم بالشكل الذي ينبغي أن يكون عليه بنك أو شركة تأمين أو متجر تجزئة أو شركة طاقة أو استشارات مُحسّنة بالذكاء الاصطناعي بعد ثلاث سنوات. تتغير التكنولوجيا والاقتصاد وأنماط العمل بسرعة شديدة، ما يجعل القدرة على التكيف إحدى أبرز مزايا العقد المقبل.
لكن إذا توفر ذكاء بمستوى الخبراء فورًا، واستطاع وكلاء الذكاء الاصطناعي العمل باستقلالية لساعات، فيجب افتراض أن طريقة إنجاز العمل ستتغير، بل ينبغي أن تتغير. وهذا يعني أن نموذجك التشغيلي يجب أن يتغير للاستفادة من التكنولوجيا. وستكون المؤسسات المستعدة للتكيف بأسرع ما يمكن مع أنماط العمل الجديدة والاستخدامات الناشئة لهذه التكنولوجيا هي الأوفر حظًا في تحقيق المكاسب.
أسهل طريقة لفهم الأثر المؤسسي للذكاء الاصطناعي هي البدء بافتراض بسيط. افترض أن ذكاءً بمستوى الخبراء متاح فورًا لأي شخص في المؤسسة. كان تصور ذلك صعبًا قبل عامين، لكنه أصبح الآن واقعًا إلى حد بعيد. ورغم أنه قد لا يكون مثاليًا بعد، فمن المعقول افتراض أنه سيقترب من الكمال في المستقبل القريب جدًا.
أضف إلى ذلك افتراضًا ثانيًا. افترض أن الوكلاء المستقلة تستطيع العمل معًا لساعات وأيام، ثم لأسابيع في نهاية المطاف، لإنجاز حزم عمل ذات قيمة. لا نعني مهمة أو بضع مهام، بل سلسلة فعلية وكبيرة من الأعمال تمتد عبر تخصصات متعددة. أي فريق متعدد الوظائف يتجسد في فريق من الوكلاء القادرين على تحديد مسار العمل بأنفسهم.
إذا كان كلا الأمرين صحيحًا ولو من حيث الاتجاه العام، فإن طريقة إنجاز العمل ستتغير، بل لا بد أن تتغير. يتقلص وقت الإنجاز، ويتطور شكل التعاون الداخلي، وتتسارع وتيرة التغيير.
ويصب التغيير بهذه الوتيرة في صالح اللامركزية والاستقلالية والابتكار، بينما بُنيت معظم المؤسسات الكبيرة على الفكرة المعاكسة.
تُركز المؤسسات الكبيرة السلطة في إدارات موزعة حسب الوظائف. فهي تفصل الاستراتيجية والتكنولوجيا والبيانات والمخاطر والعمليات والمالية والموارد البشرية والأعمال في هياكل مختلفة، لكل منها أولوياتها وحوافزها، والأهم من ذلك، ضوابطها الخاصة.
تحكم التغيير لجان الاستثمار والتوجيه، ومجالس الهندسة المعمارية، ومراجعات المخاطر، وبوابات الامتثال، وعمليات المشتريات، ودورات التخطيط السنوية، ودراسات الجدوى. وتتوسط بعض فرق إدارة التغيير أيضًا في نقل المعلومات بين أصحاب المصلحة من دون أن تضيف إليها قيمة.
ومرة أخرى، لا شيء من ذلك غير منطقي، فهذه الآليات موجودة لأسباب وجيهة. فهي تدير المخاطر، وتخصص رأس المال، وتمنع الازدواجية، وتحمي العملاء، وترسخ المساءلة، لكنها تفرض أيضًا وتيرة محددة. ويُرجح أن تكون هذه الوتيرة أبطأ مما يلزم في عالم يستطيع فيه المنافسون القائمون على الذكاء الاصطناعي اختبار العمل والتعلم وإعادة تصميمه بسرعة أكبر بكثير.
وللإشارة الثقافية أهميتها أيضًا. في مؤسسات كثيرة، لا تزال الحوافز تكافئ البقاء ضمن الحدود الوظيفية، مهما كرر القائد قوله: «لديك صلاحية اتخاذ القرارات». لماذا؟ احمِ الفريق. احمِ الميزانية. احمِ خارطة الطريق. تجنب الفشل العلني. أحِل القرارات الصعبة إلى لجنة. لا تبتعد كثيرًا عن العملية المعتمدة.
يكون هذا النهج المركزي منطقيًا عندما ترتفع تكلفة التجربة ويأتي التغيير على فترات متباعدة، متدرجًا لا جذريًا. لكنه يصبح مشكلة عندما تتحسن القدرات بدرجة كبيرة كل بضعة أشهر، وتكتشف الفرق الأقرب إلى العمل أفضل الفرص.
إن التعامل مع الذكاء الاصطناعي بالمركزية التقليدية يخلق بطئًا يحول دون تحقيق عائد استثمار ملموس. إذا كان على كل تغيير المرور عبر عدة لجان قبل أن يصل إلى العمل الفعلي، فسيكون تعلم المؤسسة بطيئًا جدًا.
إن تقييد فرص الاستفادة من الذكاء الاصطناعي يجعل مؤسستك مكان عمل أقل جاذبية للأشخاص الطامحين إلى التطور والتحرك بسرعة أكبر.
تبدأ معظم المؤسسات بتنمية طلاقة الأفراد في استخدام الذكاء الاصطناعي. وهذه هي نقطة البداية الصحيحة. يحتاج الناس إلى معرفة كيفية تكليف الذكاء الاصطناعي، ومراجعته نقديًا، والتحقق من عمله، وحماية المعلومات الحساسة، ومعرفة متى ينبغي عدم استخدامه. وهم يحتاجون إلى الثقة وحسن التقدير والخبرة العملية.
لكن لطلاقة الفرد حدودًا قصوى. يستطيع المحلل إنتاج تحليلات أكثر بخمسة أضعاف، لكن منتدى اتخاذ القرار لا يزال يجتمع شهريًا. ويستطيع المطور إنتاج مزيد من التعليمات البرمجية، لكن عملية المراجعة والإصدار لم تتغير. ويستطيع المسوّق إنشاء محتوى أكثر، لكن موافقة العلامة التجارية لا تزال تنتظر في قائمة الانتظار نفسها.
حتى على مستوى الفريق، لا يعني تغيير مسار العمل بالضرورة زيادة السرعة إذا ظلت أجزاء أخرى من المؤسسة تعمل بالطريقة المعتادة نفسها.
وهكذا قد يتحرك الفرد والفريق بسرعة أكبر، لكن أجزاء أخرى من مسار العمل المتكامل داخل المؤسسة تقيد سرعة المخرجات في النهاية. لهذا يجب أن تنتقل رحلة الذكاء الاصطناعي من طلاقة الفرد إلى طلاقة الفريق، ثم إلى طلاقة المؤسسة.
عندما تتمكن المؤسسة من تغيير هياكلها وحوافزها وحوكمتها وتدفقات المعرفة وأنماطها التقنية، تتحول المكاسب المحلية التي يحققها الأفراد والفرق إلى قيمة مؤسسية.
وهذا تحدٍ صعب، لكنه أيضًا مكمن فرصة إطلاق القيمة. أما الشركات القائمة على الذكاء الاصطناعي التي نشأت خلال السنوات القليلة الماضية بعد إطلاق ChatGPT، فقد بنت مسارات عمل مدمجًا فيها الذكاء الاصطناعي، ولذلك تظل مرنة وتعمل بهياكل أفقية. في المقابل، أدخلت المؤسسات الأكبر الذكاء الاصطناعي في العمليات القائمة، فنتج عن ذلك مزيج مجزأ لا يغير كيفية إنجاز العمل.
لا يعني قيام المؤسسة على الذكاء الاصطناعي أن تكون فوضوية أو متهورة أو مهووسة بالأدوات. ولا يعني أن يستخدم كل موظف أحدث نموذج بأي طريقة يختارها. وبالتأكيد لا يعني استبدال الحوكمة بالحماس، ولا الادعاء بأن الحاجة إلى البشر قد انتهت.
يفترض النموذج القديم لتصميم المؤسسات إمكانية تحديد حالة مستقبلية، ورسم الهيكل، وتنفيذ التغيير، ثم تحقيق الاستقرار. وهذا أبطأ من أن يناسب الذكاء الاصطناعي.
ستُصمم المؤسسات القائمة على الذكاء الاصطناعي لتواكب التغيير المستمر. المؤسسة القائمة على الذكاء الاصطناعي هي التي تعيد تصميم العمل باستمرار حول نقاط القوة المشتركة للناس وأنظمة الذكاء الاصطناعي والبيانات ومسارات العمل والحوكمة. ولن تراهن بكل شيء على مخطط واحد. بل ستبني قدرتها على اكتشاف ما يلي بسرعة: مسارات العمل التي ينبغي تغييرها، والأدوار التي يلزم تطويرها، والضوابط المطلوبة، والمهارات الأهم، والأنماط القابلة لإعادة الاستخدام، والافتراضات التي عفا عليها الزمن بالفعل.
ويتطلب ذلك أمرين في آن واحد: ركيزة مستقرة وأطرافًا تكيفية. وهما يحققان التوازن بين المركزية وتمكين الفرق القريبة من العمل.
تمنح الركيزة المستقرة المؤسسة الثقة والقدرة على التوسع. تتاح للأعمال كلها أدوات معتمدة، وأنماط قابلة لإعادة الاستخدام، ومسارات للوصول إلى البيانات، وأساليب تقييم، وضوابط أمنية، ومبادئ حوكمة، ومراقبة، وبنية تحتية للمعرفة، ومسؤوليات واضحة.
أما الأطراف التكيفية، فهي موضع إنجاز العمل وتغييره باستمرار ومن دون عوائق. وتتمتع الفرق الصغيرة متعددة الوظائف والقريبة من المشكلة بصلاحية كافية لإعادة تصميم مسارات العمل، وتطبيق الذكاء الاصطناعي، واختبار طرق عمل جديدة، ونقل ما تعلمته إلى المؤسسة.
وهذا التوازن بين النواة والأطراف مهم. فالإفراط في التحكم المركزي يجعل تعلم المؤسسة بطيئًا جدًا. والإفراط في الحرية المحلية يؤدي إلى تفكك المؤسسة. تحتاج المؤسسة القائمة على الذكاء الاصطناعي إلى الانضباط في النواة والقدرة على التكيف عند الأطراف.
الاستنتاج المتسرع من أتمتة العمل هو أن الذكاء الاصطناعي يقلل الحاجة إلى البشر. وسيحدث ذلك في بعض المجالات، مثل الأعمال المعرفية المتكررة التي لا تتطلب فهمًا عميقًا للسياق، إذ ستُختصر أو تُلغى. ستتعرض للضغط جميع الأعمال التي يغلب عليها الطابع الإجرائي، مثل سد ثغرات الأنظمة، ونقل المعلومات، والتحليل الأولي، وإعداد المسودات الأولى، والردود ذات «القيمة المضافة» المحدودة.
لكن الوجه الآخر لذلك هو ارتقاء «المساهمة» البشرية إلى مستوى أعلى: فإذا أصبح ذكاء الخبراء متاحًا فورًا، فستتمثل الصفات البشرية النادرة التي لا يستطيع الذكاء الاصطناعي، ولا ينبغي له، أن يحل محلها في حسن التقدير والإبداع والمساءلة وفهم السياق والثقة.
ينبغي للمؤسسات أن تركز بصورة متزايدة على الأشخاص القادرين على اتخاذ القرارات في المواقف الغامضة. أشخاص يفهمون المجال بعمق يكفي لتوجيه الذكاء الاصطناعي ومعرفة متى يخطئ. أشخاص يستطيعون طرح أسئلة أفضل. أشخاص يستطيعون الربط بين الحقائق التجارية والتقنية والتشغيلية والبشرية. أشخاص يستطيعون بناء العلاقات، وترسيخ الثقة، وتنسيق العمل بين العديد من أصحاب المصلحة. والأهم أن القدرة على التنقل بين السياقات وتفسير المعلومات بسرعة ودقة تصبح أكثر أهمية حين تتخيل أن عمل أسبوع كامل قد اختُصر في صباح يوم الاثنين.
لذلك تزداد قيمة أصحاب الخبرات العامة، ولا تنخفض، إذا استطاعوا الإحاطة بالسياق عبر الوظائف وتنسيق العمل المدعوم بالذكاء الاصطناعي. وقد تزداد قيمة الخبراء، لا العكس، لأن تسارع العمل يخلق مزيدًا من المواقف التي تكون فيها الجودة وحسن التقدير حاسمين. وسيحتاج القادة إلى تقليل تركيزهم على مراقبة الأنشطة، وزيادة تركيزهم على تصميم الأنظمة والسياق ووتيرة العمل.
لا تقتصر المهارات الجديرة بالاستثمار على «مهارات الذكاء الاصطناعي»، بل تشمل السمات البشرية التي تزداد أهميتها حين يتولى الذكاء الاصطناعي مزيدًا من تنفيذ المهام الأساسية: الفضول، وحسن التقدير، والمرونة، والوضوح، والإبداع، والحسم، والتعاون، والارتياح إلى الغموض. وينبغي للمؤسسة أن تبدأ من الآن في توظيف أصحاب هذه السمات وتطويرهم ومكافأتهم.
إن اختصار هذا القدر من العمل أمر شاق، ولا يمكن للمؤسسات القائمة على الذكاء الاصطناعي العمل بوتيرة محمومة طوال الوقت. وسيتعين عليها توفير الوقت والمساحة للناس كي يستعيدوا طاقتهم ويتواصلوا من جديد. ولتعزيز فعالية التقدير واتخاذ القرار، ينبغي للمؤسسات تهيئة بيئات قد تقود فيها المصادفات إلى أفكار مبتكرة.
اليوم، تتباطأ مؤسسات كثيرة في استخدام الذكاء الاصطناعي حتى فيما أصبح ممكنًا بالفعل. ويؤدي ذلك إلى اتساع الفجوة بين تطور قدرات الوكلاء وتطور الاستفادة منها.
وهذا طبيعي. تستوعب المؤسسات الكبيرة التكنولوجيا ببطء بسبب الأنظمة القديمة والقيود التنظيمية والمقاومة الثقافية وتشتت البيانات وغموض المسؤوليات والمخاطر الحقيقية، وكلها أمور تتطلب الإدارة.
لكن سيأتي وقت ينجح فيه عدد كافٍ من القادة والفرق والمنافسين في تطبيق الذكاء الاصطناعي بأمان وبصورة متكررة ضمن مسارات العمل الفعلية. ستنضج الأنماط، وتترسخ الحوكمة، ويزداد موثوقية الوكلاء، وتنمو ثقة المؤسسات. وستبدأ الفجوة بين ما يتيحه الذكاء الاصطناعي وما تستخدمه المؤسسات فعليًا في الانحسار.
وعندما تحين نقطة التحول هذه، لن تكون الأفضلية للشركات التي تمتلك أفضل النماذج أو أضخم ميزانيات الذكاء الاصطناعي، بل للمؤسسات القادرة على تغيير طريقة إنجاز العمل بسرعة.
أما الشركات التي تُمركز كل قرار، وتحمي كل وظيفة، وتحكم من خلال لجان بطيئة، وتكافئ الناس على «عدم إثارة المشكلات»، فستجد صعوبة في مواكبة التطور.
وستتعلم الشركات التي تبني ركيزة قوية وأطرافًا تكيفية بوتيرة أسرع. ستكتشف مبكرًا مسارات عمل أفضل، وتعيد توجيه مزيج متوازن من أصحاب الخبرات العامة والخبراء والقادة نحو أعمال أعلى قيمة، وتحول التجارب المحلية إلى أنماط قابلة لإعادة الاستخدام.
قد يكون السؤال الآن: «كيف نعتمد الذكاء الاصطناعي بنجاح؟»، لكنه سرعان ما يجب أن يصبح: «ما مدى سرعة تكيف مؤسستنا بينما يغير الذكاء الاصطناعي طبيعة العمل؟»
ستظل المؤسسة البطيئة بطيئة حتى مع امتلاكها ذكاءً اصطناعيًا قويًا، أما المؤسسة التكيفية فستراكم مكاسبها بفضله.