تستخدم معظم المؤسسات الآن الذكاء الاصطناعي في بيئات الإنتاج. لكن لا تكاد أي منها تستخدمه حيث تبرز أهميته فعلًا: في تجارب العملاء أو القرارات الحاسمة للأعمال أو العمليات التي تعمل بأقل قدر من الإشراف البشري. وفي هذه الفجوة تُكتسب الميزة التنافسية أو تُفقد.
وعادةً ما تكون الثقة هي العائق، لا القدرة. وعند نشر الذكاء الاصطناعي في المجالات الحساسة، تتحقق هذه الثقة باستيفاء أربعة معايير محددة.
وتشمل هذه المعايير كيفية اختبار سلوك الذكاء الاصطناعي، وبناء الحلول وحوكمتها على مستوى المؤسسة، ومدى اقتناع قيادتكم فعلًا بأهمية ذلك.
يؤدي استيفاء معايير الثقة هذه إلى ترسيخ الخبرة العملية والمساءلة، ويقلل أسباب التردد في نشر الذكاء الاصطناعي لإحداث تحولات ملموسة. ومن دون ذلك، يظل الذكاء الاصطناعي عالقًا في توفير بعض الجنيهات الإسترلينية ضمن استخدامات هامشية، بلا أثر جوهري في طريقة عمل المؤسسة.
في مثل هذا الوقت من العام الماضي، أي قبل عقود بمقياس سنوات الذكاء الاصطناعي، كانت معظم الشركات عالقة في «مأزق إثباتات مفهوم الذكاء الاصطناعي»: الكثير من إثباتات المفهوم المثيرة التي تستعرض إمكاناته، لكن مع صعوبة تشغيل أي منها فعليًا. وبعد عام، أصبح لدى العديد من المؤسسات الآن بعض حلول الذكاء الاصطناعي العاملة في بيئات الإنتاج على الأقل، وهي خطوة كبيرة إلى الأمام.
لكن غالبًا ما يُطبّق الذكاء الاصطناعي في عمليات هامشية، لأنها أسهل تنفيذًا؛ إذ يستطيع فريق الابتكار تطويرها بالتعاون مع مستخدم متحمس من قطاع الأعمال، وإن حدث خلل «فلن تكون نهاية العالم». فالعملية ليست شديدة الأهمية، أو توجد عملية احتياطية يدوية، أو عدة «أشخاص ضمن الحلقة» للحد من أي عواقب سلبية.
وتتمثل نتيجة هذا النهج المحافظ، وإن كان مفهومًا، في أن أثر تلك الحلول يظل محدودًا أيضًا؛ فمن غير المرجح أن تكون قد أحدثت فارقًا ملحوظًا في فرص النمو أو تجربة العملاء أو هيكل التكلفة.
وهذا ما سيفصل بين الفائزين مستقبلًا وسواهم: فالشركات المتقدمة تستثمر في الاستفادة من الذكاء الاصطناعي حيث يؤثر في أداء الأعمال.
أما الشركات المتأخرة فهي أيضًا «تستخدم الذكاء الاصطناعي»، لكن ليس حيث سيُحدث أثرًا ملموسًا في الأعمال.
نعم، قد يبدو استخدام الذكاء الاصطناعي في قرارات الاستثمار وتجربة العملاء وتطوير المنتجات والبحث & التصميم و«عمليات الأتمتة من دون تدخل بشري» أكثر مخاطرة، لكن هناك تكمن المكاسب الحقيقية.
قد لا تكون الشركات المتقدمة في هذا المجال ظاهرة للسوق بعد، لكن حين تصبح كذلك، لن تكون الفجوة قد اتسعت فحسب؛ بل سيؤدي تفاوت سرعة نشر الذكاء الاصطناعي إلى اتساعها أكثر، بينما تدرك الشركات المتأخرة ما أخطأت فيه طوال الوقت.
إذًا، السؤال هو: ما الذي تحتاج إليه المؤسسة لتثق بقدرتها على تطبيق الذكاء الاصطناعي في العمليات المهمة فعلًا؟
أولًا، لنفترض أنكم تجاوزتم بالفعل مراحل «لدينا أداة ذكاء اصطناعي مثل ChatGPT»، ثم «لدينا إثباتات مفهوم»، ثم «لدينا عشرة حلول بسيطة للذكاء الاصطناعي قيد التشغيل». وإن لم تفعلوا، فعليكم معالجة ذلك على سبيل الأولوية. قد تبدو هذه الخطوات الأولية بسيطة، لكنها ضرورية لبدء تعزيز فهم الذكاء الاصطناعي على مستوى المؤسسة، وابتكار حالات استخدام أفضل، وكشف الخطوات الداخلية اللازمة لإطلاق أي حل منه في بيئة الإنتاج.
في هذه المرحلة، ينبغي للمؤسسة رفع طموحها والانتقال إلى تقديم «حلول تطبيقية مؤثرة للذكاء الاصطناعي بإشراف بشري»، ثم بلوغ المرحلة الفارقة: «نطبّق الذكاء الاصطناعي في عملياتنا الأساسية وتجارب عملائنا».
ونادرًا ما تعوق التكنولوجيا خطوات التقدم الأخيرة هذه؛ فالعائق هو ثقة المؤسسة. إذ يوجد دائمًا سبب لتأجيل الأمور الصعبة أو تجنبها:
«ماذا لو قدم استنتاجات خاطئة؟»، «ماذا لو تصرف على نحو خاطئ وتصدرنا الأخبار؟»، «ماذا لو أخطأ في الحساب فاتخذنا قرارًا خاطئًا؟»، «ماذا لو أساء إلى العملاء؟»، «ماذا لو أصبح النموذج غير متاح؟»، «كيف سندعم تحديثاته؟»، «ماذا لو تغيرت اللوائح؟»، «هل ينبغي أن ننتظر النموذج الجديد؟»، وهكذا.
نرى أن هناك عادةً أربعة شروط تمنح الثقة للضغط على زر «الإطلاق» عند تنفيذ تغيير عالي الأثر ومدعوم بالذكاء الاصطناعي.
السبب: هل تؤمن المؤسسة، ولا سيما الإدارة التنفيذية العليا، فعلًا بفكرة «أهمية الذكاء الاصطناعي لنجاح أعمالنا»؟ فإن لم تؤمن بها، زاد احتمال أن تجد المؤسسة أسبابًا للتراجع عن القرارات الصعبة.
التمكين: هل يوجد فريق للتغيير أو التحول أو التمكين بالذكاء الاصطناعي يدعم المؤسسة في تطورها معه؟ فريق يتولى الاعتماد والتثقيف واللوائح وأساليب العمل الجديدة وتحدي الافتراضات وتوفير التمويل المطلوب، وغيرها. فالذكاء الاصطناعي ليس تغييرًا يمكن تكليف «قسم التقنية بتدبره»، كما كان يحدث كثيرًا مع مبادرات الحوسبة السحابية أو التحول الرقمي. بل يجب أن تقوده الأعمال ويحظى بدعم قوي.
الكيفية: هل توجد بنية مؤسسية وبنية حلول راسختان للذكاء الاصطناعي التطبيقي؟ مع أن هذا المجال يتطور باستمرار، فإن امتلاك تصور واضح يفرض التفكير وتنمية المعرفة بشأن ضوابط الحماية المناسبة والتكلفة وقابلية الرصد والضوابط والوصول إلى النماذج وغيرها. وهذا يبدأ ببناء المصداقية داخليًا بأن المؤسسة «تعرف ما تفعله» في مجال الذكاء الاصطناعي، ويمنع تعدد أساليب البناء وتباينها.
اختبار الثقة بالإطلاق: يمكن لمالكي الحلول المماطلة بلا نهاية بشأن سؤال «هل أصبح جيدًا بما يكفي لإطلاقه؟». فالاختبار التقليدي الذي تجريه فرق ضمان الجودة لا يمنح هذه الثقة ولا يرسخ المساءلة عن نظام ذكاء اصطناعي غير حتمي. أما التقييمات فتفعل.
لنستعرض هذه العناصر بترتيب عكسي، لأنه الأقرب إلى ترتيب اتخاذ القرارات المتعلقة بالثقة بالإطلاق.
اعتمدت المؤسسات لعقود على فريق ضمان الجودة ليقرر إن كان الإصدار جيدًا بما يكفي. نظريًا، كان أصحاب المصلحة من قطاع الأعمال يجرون الاختبار؛ أما عمليًا، فكان فريق ضمان الجودة يجريه. وكانت النتيجة إما نجاحًا أو إخفاقًا، وفق عدد لا يحصى من قواعد «إذا حدث هذا، فافعل ذاك». عمل كثير، لكنه مباشر.
ولا يصلح ذلك للذكاء الاصطناعي، إذ يتعين علينا تقييم السلوك.
تتيح لكم التقييمات، أو Evals، قياس السلوك النوعي للذكاء الاصطناعي. فبدلًا من النجاح أو الإخفاق، تحددون معايير مثل الصحة والنبرة والربط بمصادر موثوقة للحقائق وسلوك الرفض، ثم تمنحونها درجات. تتبّعوا هذه الدرجات طوال المشروع بينما تحسنون المطالبات والنماذج وضوابط الحماية وغيرها، وستحصلون على مقياس يستطيع فريق المشروع ولجان التغيير وقيادة الأعمال اتخاذ قرارات واثقة استنادًا إليه: درجة صحة انتقلت من x إلى y خلال المشروع.
ويحقق هذا الرقم أمرين. أولًا، يعزز الثقة بإظهار التحسن بمرور الوقت، ويمنح أصحاب المصلحة دليلًا ملموسًا على أن النظام يتصرف باستمرار وموثوقية ضمن التوقعات المحددة.
ثانيًا، يرسخ المساءلة. إذ يمكنهم الاستشهاد بهذه الأرقام وبتسلسل تلك التقييمات. تمثل مجموعة تقييم موثقة ومختبرة عبر نطاق واضح من السيناريوهات النظيرَ الخاص بالذكاء الاصطناعي لتقرير الاختبار؛ فهي تمنح لجنة الاعتماد دليلًا على بذل العناية الواجبة: هل يفعل ما ينبغي له فعله فقط، وهل يفعله بالطريقة التي ينبغي له اتباعها فقط؟
وبالطبع، لا تكون لهذه الأرقام دلالة إلا إذا كانت معايير التقييم شاملة بما يكفي. وهذا يتطلب تحولًا في نموذج التشغيل تخطئ فيه معظم المؤسسات أولًا: يجب أن تكون «جهة الأعمال» مالكة لمعايير التقييم، لا فريق التقنية أو ضمان الجودة، وألا تُفوَّض إلى مستخدم مبتدئ واحد. فمالكو المنتجات والمتخصصون يفهمون المجال والحالات الحدية والنبرة المطلوبة وأنواع التفاعلات التي قد يقدمها المستخدمون وخطوات الاستدلال المنطقية وأنماط الإخفاق وأزواج الأسئلة & الأجوبة الصحيحة وغيرها. ينبغي أن يقرر مستخدمو الحل والقائمون على نشره الشكل الذي يبدو عليه الأداء الجيد.
وهذا يعني أنكم إذا أردتم اعتماد حل يطبّق الذكاء الاصطناعي في صميم تجربة العملاء، فلن تحتاجوا سوى إلى طرح سؤالين:
(1) من صمم معايير التقييم؟
(2) هل تحسن أداء التقييمات مقابل هذه المعايير بمرور الوقت، وهل تجاوز الآن الحد الأدنى؟
إذا كانت الإجابة «بناها فريق التقنية، لكننا راضون عن النتائج»، فالتطبيق غير جاهز. وإذا كانت الإجابة «نعم، اختبرناه الأسبوع الماضي واجتاز الاختبار»، فربما لم تنضج التقييمات إلى المستوى الذي يبعث الثقة المطلوبة، إذ يُستبعد أن تكون نقطة انطلاق عملية البناء.
أما إذا كان مالك المنتج من جهة الأعمال يحدد التقييمات ويراجعها ويحسنها طوال عملية البناء، ويستطيع عرض مسار أداء يتجه في الاتجاه الصحيح، فلديكم ما يستحق الاعتماد.
وينشأ مستوى آخر من الثقة من التوافق مع مبادئ بنية الذكاء الاصطناعي ومعاييرها. ربما كان من المناسب بناء تطبيقات الذكاء الاصطناعي الخمسة الأولى بأي طريقة تلائم الانطلاق، لكن التوسع والنشر السريع والآمن والمحكوم جيدًا في أنحاء المؤسسة يتطلبان نهجًا أكثر تنظيمًا، مع بنى مرجعية للتطبيقات ومنصة مؤسسية للذكاء الاصطناعي.
يجب أن تتمكن جميع الفرق الهندسية من «وراثة» إمكانية الوصول إلى النماذج، وضوابط الحماية، وقابلية الرصد، والتوسع، وإدارة التكلفة وغيرها بسرعة، كي تركز على هندسة الحل.
إن امتلاك تصور لمنصة الذكاء الاصطناعي المؤسسية ونهج بنيتها، حتى إن كان قصير الأجل بسبب سرعة التغيير، يعزز ثقة المؤسسة بقدرتها على نشر الذكاء الاصطناعي بأمان في الأنظمة الحساسة. فهذا يعني أن شخصًا ما قد درس جميع العوامل الأساسية وحدد المسار الأمثل للنشر، ما يعزز بدوره الثقة بأن الحل سيدعم تلك العمليات المهمة.
لا يتعلق الأمر «بفعل الشيء نفسه، ولكن مع إتاحة أداة ذكاء اصطناعي». قد يبدو هذا مبتذلًا، لكن التحول يعني إعادة تصميم العمليات، وإعادة النظر في عروض المنتجات، وتطوير تجربة العملاء، وتغيير أساليب العمل، وعلى الأرجح هياكل الفرق أيضًا.
ولا يمكن تحقيق ذلك كمهمة جانبية، ولا لقسم التكنولوجيا أن يقوده (وكذلك فريق «الابتكار» لديكم المؤلف من ثلاثة موظفين بدوام كامل). وإذا اتبعتم نهج «ستُحل الأمور من تلقاء نفسها»، فلن تحققوا سرعة التغيير التي قد يبلغها المنافسون الفائزون.
كذلك، يتطلب اكتشاف حالات الاستخدام الحقيقية «القادرة على تغيير قواعد اللعبة» وحشد الدعم لها معرفة شاملة بالذكاء الاصطناعي في أنحاء المؤسسة، إلى جانب عقلية إيجابية تجاهه.
لذلك، يتطلب التحول بالذكاء الاصطناعي أشخاصًا يعرفون احتياجات المؤسسة وكيفية تمكين التغيير ويفهمون الذكاء الاصطناعي، على أن يمنحهم مجلس الإدارة تفويضًا للتنفيذ وتوفير التنسيق والزخم والتمويل والتأثير والحوكمة وتحديد الأولويات واتخاذ القرارات.
وفي المراحل الأولى خصوصًا، تنجح عادةً وظيفة مركزية مثل مركز الذكاء الاصطناعي أو إدارة التحول بالذكاء الاصطناعي أو مكتب الذكاء الاصطناعي. يعزز هذا الفريق المركزي الثقة بأن لدى المؤسسة استراتيجية قابلة للتنفيذ، وأن القرارات الكبرى يمكن اتخاذها وتفويضها سريعًا، كما يضع بوابات الجودة للتحول بالذكاء الاصطناعي. ومن دونه، قد يصبح النهج شديد التجزؤ، ما يؤدي إلى تضارب القرارات وخيارات المنتجات أو الحلول ومستويات الجودة، ويقوض في النهاية الثقة اللازمة لتطبيق الذكاء الاصطناعي في المجالات الحساسة.
كما ذكرنا، ستكون الشركات التي تحقق ميزة تنافسية حقيقية من الذكاء الاصطناعي هي التي تبني الخبرة العملية والتخصص والثقة المؤسسية اللازمة لنشره بوتيرة متكررة وسريعة في صميم العمليات والتجارب المهمة، بما يحسن تجارب العملاء وأداء المنتجات وسرعة الإنتاج وغيرها.
يتطلب ذلك ممارسات تقييم جيدة، وبنية سريعة التكيف وقابلة للتوسع، وإدارة للتحول بعقلية «نستطيع الإنجاز» تساعد المؤسسة على التعلم والتكيف وإرساء أساليب عمل جديدة.
لكن أيًا من ذلك لن ينجح إذا بدأ «من القاعدة إلى القمة»؛ فالتغيرات وتداعياتها أسرع وأشد تأثيرًا من أن تسمح بذلك. كما أن «موافقة مجلس الإدارة» أو «دعم الإدارة» لا يكفيان.
إذا لم يدرك موظفوكم بوضوح ضرورة التغييرات، وما تعنيه لهم شخصيًا، إيجابًا أو سلبًا، وما سيكسبونه منها، فسيحدث التحول خلسةً مصحوبًا بالكثير من الأضرار الجانبية.
لذلك، يتمثل العنصر الرابع لتحقيق ميزة حقيقية من اعتماد الذكاء الاصطناعي في أن تفهم قيادة الشركة بصدق وتؤمن بأن الاستثمار فيه ضروري لاستمرار نجاحها. إنها استراتيجية الذكاء الاصطناعي الخاصة بهم، المدمجة في رسالة المؤسسة وأهدافها؛ يروّجون لها باستمرار ويتخذون قرارات تدعمها أفعال ملموسة.
وهذا يمنح الفرق في أنحاء المؤسسة الحوافز والدعم والشعور بالإلحاح اللازم لتطوير مهاراتها واتخاذ القرارات المهمة وغير المريحة بعض الشيء، واختيار المسار الأصعب والأجدى. ويمنحها الثقة للضغط على زر «الإطلاق» لتجربة العملاء المدعومة بالذكاء الاصطناعي أو لعملية اتخاذ قرارات الاستثمار.
لن تكون الشركات الفائزة بفضل الذكاء الاصطناعي خلال العامين المقبلين هي الأكثر تنفيذًا لعمليات النشر. بل ستكون التي سخّرت الذكاء الاصطناعي للأنظمة والعمليات المهمة والمواجهة للعملاء والمؤثرة في القرارات والحاسمة للأعمال، وبنت القدرة المؤسسية اللازمة لفعل ذلك باستمرار وأمان.
ما الخطوة المطلوبة منكم؟ إذا كانت مؤسستكم «تستخدم الذكاء الاصطناعي» دون أن يؤثر ذلك في نجاح الشركة، فحاولوا الإجابة عن الأسئلة الآتية:
هل دور الذكاء الاصطناعي في تحقيق رسالة شركتكم واضح؟ هل تشعرون بأن القيادة تؤمن فعلًا بأن اعتماد الذكاء الاصطناعي ضروري لنجاح الشركة مستقبلًا؟
هل توجد جهة مركزية تدفع أجندة الذكاء الاصطناعي، وتثقف المؤسسة، وتنسق الأنشطة؟
هل يعمل فريق التكنولوجيا على بناء الخبرات والقدرات والأنماط التي تتيح هندسة حلول الذكاء الاصطناعي بسرعة وأمان أكبر؟
هل تصل الإصدارات إلى بيئة الإنتاج من دون عوائق تسببها أسئلة بلا إجابات بشأن سلوك الذكاء الاصطناعي؟
إذا كانت إجابتكم عن أي من هذه الأسئلة «لا»، فقد عرفتم نقطة البداية لتعزيز ثقة المؤسسة بقدرتها على نشر الذكاء الاصطناعي بسرعة واتساق، وتحقيق ميزة تنافسية في المجالات المهمة فعلًا.