செயற்கை நுண்ணறிவுக்கு ஈடுகொடுக்கும் நிறுவனங்களை வடிவமைத்தல்

• வேலை இன்னும் அதே குழுக்கள், ஒப்புதல்கள், கைமாற்றங்கள் மற்றும் தனித்தனிச் செயல்பாட்டுப் பிரிவுகள் வழியாகவே நகர்ந்தால், உற்பத்தித்திறன் உயர்வுக்கு வரம்பான மதிப்பே உண்டு. நிறுவனத் தாமதமே அதிகரித்துவரும் தடையாகிறது. அதாவது முடிவெடுக்கவும், செயல்முறைகளை மாற்றவும், புதிய திறன்களை வணிக விளைவுகளாக மாற்றவும் ஒரு நிறுவனம் எடுத்துக்கொள்ளும் காலம் ஆகும்.

• முன்பு பல நிபுணர்கள், துறைகள் அல்லது பல வார உழைப்பு தேவைப்பட்ட வேலையை இப்போது மிக வேகமாக முடிக்க முடியும். இது அணிகள் ஒத்துழைக்கும் விதத்தையும், முடிவுகள் எடுக்கப்படும் முறையையும், நிபுணத்துவம் தேவைப்படும் இடங்களையும் மாற்றுகிறது.

• பணிப்பாய்வுகள், ஆளுகை, ஊக்கத்தொகைகள், அறிவுப் பரிமாற்றம் மற்றும் முடிவெடுக்கும் கட்டமைப்புகளைப் புதிதாகச் சிந்தித்து நிறுவனங்கள் தங்கள் வடிவமைப்பைப் புரட்சிகரமாக மாற்றும்போதுதான் பலன்களை முழுமையாகப் பெற முடியும். அப்போதுதான் செயற்கை நுண்ணறிவு சார்ந்த உற்பத்தித்திறன் உயர்வு, பெருநிறுவனம் முழுவதும் பன்மடங்காகும்.

• செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனங்களுக்கு நிலையான அடித்தளமும் மாற்றத்துக்கேற்ப இயங்கும் விளிம்பும் தேவை. அதேசமயம் தீர்க்கமான மதிப்பீடு மற்றும் செயல்களை ஒருங்கிணைப்பதில் மதிப்புமிக்க மனிதத் திறன்களை அவை பயன்படுத்த வேண்டும்.

LinkedIn, Substack மற்றும் பிற தளங்களில் “செயற்கை நுண்ணறிவுக்கான முதலீட்டு வருவாய் எனக்குத் தெரியவில்லை” என்ற கருத்தை ஒத்த விவாதங்கள் நிறைய உள்ளன. அர்த்தமுள்ள ஏற்பு வேகமெடுக்கும்போது, செயற்கை நுண்ணறிவுத் தீர்வுகளிலும் ChatGPT, Codex, Claude போன்ற ஆயத்தக் கருவிகளை ஏற்றுக்கொள்வதிலும் ஏராளமான முதலீட்டு வருவாயைக் காண்கிறோம். இருந்தாலும், அந்தக் கருத்தைப் புரிந்துகொள்ள முடிகிறது. தனிநபர் உற்பத்தித்திறனைப் பெருமளவு உயர்த்த முடிந்தாலும், நிறுவனத்தின் பணிப்பாய்வுகள் மாறாமல் இருந்தால் இறுதியில் அந்த உயர்வு கட்டுப்படுத்தப்படும். உங்கள் நிறுவன வடிவமைப்பு வளர்ச்சியடைய வேண்டும்.

ஆனால் துரதிர்ஷ்டவசமாக, குறிப்பாகச் செயற்கை நுண்ணறிவு மிக வேகமாக முன்னேறுவதால், ஒரு நிறுவனத்தை எதிர்கால மாற்றங்களிலிருந்து முழுமையாகப் பாதுகாக்க முடியாது. மூன்று ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு செயற்கை நுண்ணறிவுக்கு உகந்த வங்கி, காப்பீட்டு நிறுவனம், சில்லறை விற்பனை நிறுவனம், எரிசக்தி நிறுவனம் அல்லது ஆலோசனை நிறுவனம் எப்படி இருக்க வேண்டும் என்பதை யாராலும் உறுதியாகக் கூற முடியாது. தொழில்நுட்பம், பொருளாதாரம் மற்றும் வேலை முறைகள் மிக வேகமாக மாறுவதால், தகவமைத்துக்கொள்ளும் திறன் அடுத்த பத்தாண்டின் முக்கியமான முன்னிலைகளில் ஒன்றாகிறது.

நிபுணர் நிலையிலான நுண்ணறிவு உடனடியாகக் கிடைத்து, செயற்கை நுண்ணறிவு ஏஜென்ட்கள் பல மணிநேரம் தன்னிச்சையாகச் செயல்பட முடிந்தால், வேலை செய்யப்படும் விதம் மாறும், மாறவும் வேண்டும் என்றே கருத வேண்டும். தொழில்நுட்பத்தின் பலனைப் பெற உங்கள் செயல்பாட்டு முறை மாற வேண்டும் என்பதையே இது உணர்த்துகிறது. புதிய வேலை முறைகளுக்கும் இத்தொழில்நுட்பத்தின் புதிதாக உருவாகும் பயன்பாடுகளுக்கும் மிக வேகமாகத் தகவமைத்துக்கொள்ளத் தயாராக இருக்கும் நிறுவனங்களே அதிகம் பயனடையும்.

செயற்கை நுண்ணறிவின் நிறுவனத் தாக்கத்தைப் புரிந்துகொள்வதற்கான எளிய வழி, ஓர் அடிப்படை அனுமானத்திலிருந்து தொடங்குவதாகும். நிறுவனத்தில் உள்ள எவருக்கும் நிபுணர் நிலையிலான நுண்ணறிவு உடனடியாகக் கிடைப்பதாகக் கருதுங்கள். இரு ஆண்டுகளுக்கு முன்பு இதைக் கற்பனை செய்வது கடினமாக இருந்தது. ஆனால் இப்போது இது ஏறக்குறைய நிஜமாகிவிட்டது. இன்னும் இது முழுநிறைவாக இல்லாவிட்டாலும், மிக விரைவில் அதற்கு நெருக்கமாகிவிடும் என்று கருதுவது நியாயமானது.

இதனுடன் இரண்டாவது அனுமானத்தையும் சேர்த்துக்கொள்ளுங்கள். கணிசமான வேலைத் தொகுதிகளை முடிக்கத் தன்னாட்சி ஏஜென்ட்கள் பல மணிநேரம், நாட்கள், இறுதியில் வாரங்கள்கூட இணைந்து செயல்பட முடியும் என்று கருதுங்கள். ஒரு பணியோ சில பணிகளோ மட்டுமல்லாமல், பல துறைகளைக் கடந்து செல்லும் கணிசமான உண்மையான வேலைத்தொடர் ஆகும். தங்களுக்கான பணிப்பாய்வைத் தாங்களே கண்டறியக்கூடிய ஏஜென்ட்களின் அணிக்குள் இயங்கும் பல்செயல்பாட்டு அணி ஆகும்.

இந்த இரு அனுமானங்களும் பொதுவான திசையிலாவது உண்மையாக இருந்தால், வேலை செய்யப்படும் விதம் மாறும், மாறியே ஆக வேண்டும். முடிக்கும் நேரம் குறையும், நிறுவனத்திற்குள் ஒத்துழைக்கும் விதம் வளர்ச்சியடையும், மாற்றத்தின் வேகம் அதிகரிக்கும்.

இந்த வேகத்திலான மாற்றம் அதிகாரப் பரவலாக்கம், தன்னாட்சி மற்றும் புதுமைக்கு ஏற்றது. ஆனால் பெரும்பாலான பெரிய நிறுவனங்கள் இதற்கு நேர்மாறான கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டு கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளன.

செயல்பாடு சார்ந்த துறைகளில் அதிகாரத்தைப் பெருநிறுவனங்கள் மையப்படுத்துகின்றன. உத்தி, தொழில்நுட்பம், தரவு, இடர், செயல்பாடுகள், நிதி, மனிதவளம் மற்றும் வணிகம் ஆகியவற்றை அவை தனித்தனி கட்டமைப்புகளாகப் பிரிக்கின்றன. ஒவ்வொன்றுக்கும் அதன் சொந்த முன்னுரிமைகள், ஊக்கத்தொகைகள் மற்றும் மிக முக்கியமாகக் கட்டுப்பாடுகள் உள்ளன.

முதலீட்டுக் குழுக்கள், வழிநடத்தல் குழுக்கள், கட்டமைப்பு வாரியங்கள், இடர் மதிப்பாய்வுகள், இணக்க வாயில்கள், கொள்முதல் செயல்முறைகள், வருடாந்திரத் திட்டமிடல் சுழற்சிகள், வணிக முன்மொழிவுகள் ஆகியவை மாற்றத்தை நிர்வகிக்கின்றன. தகவலுக்கு எந்த மதிப்பையும் சேர்க்காமல் பங்குதாரர்களிடையே இடைநிலையாகச் சில மாற்ற மேலாண்மை அணிகள் செயல்படுகின்றன.

மீண்டும் சொல்வதானால், இவற்றில் எதுவும் பகுத்தறிவற்றது அல்ல. இந்த வழிமுறைகள் நல்ல காரணங்களுக்காகவே உள்ளன. இவை இடரை நிர்வகித்து, மூலதனத்தை ஒதுக்கி, ஒரே வேலை மீண்டும் செய்யப்படுவதைத் தடுத்து, வாடிக்கையாளர்களைப் பாதுகாத்து, பொறுப்புடைமையை உருவாக்குகின்றன. அதேவேளையில் மாற்றத்திற்கான வேகத்தையும் நிர்ணயிக்கின்றன. செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட போட்டியாளர்கள் மிக வேகமாகச் சோதித்து, கற்று, வேலையை மறுவடிவமைக்கக்கூடிய உலகிற்கு அந்த வேகம் மிகவும் மெதுவாக இருக்கலாம்.

பண்பாட்டுச் சமிக்ஞையும் முக்கியமானது. ஒரு தலைவர் "முடிவெடுக்க உங்களுக்கு அதிகாரம் அளிக்கப்பட்டுள்ளது" என்று எத்தனை முறை கூறினாலும், பல நிறுவனங்களின் ஊக்கத்தொகை முறை இன்னும் செயல்பாட்டு எல்லைகளுக்குள்ளேயே இருப்பதற்குப் பரிசளிக்கிறது. ஏன்? அணியைப் பாதுகாக்க வேண்டும். நிதிநிலையைப் பாதுகாக்க வேண்டும். செயல்திட்டத்தைப் பாதுகாக்க வேண்டும். வெளிப்படையாகத் தெரியும் தோல்வியைத் தவிர்க்க வேண்டும். கடினமான முடிவுகளைக் குழுவின் உயர்நிலைப் பரிசீலனைக்கு அனுப்ப வேண்டும். ஒப்புதலளிக்கப்பட்ட செயல்முறைக்கு வெகு வெளியே செல்லக்கூடாது.

சோதனையின் செலவு அதிகமாகவும், அவ்வப்போது நிகழும் மாற்றம் புரட்சிகரமாக அல்லாமல் படிப்படியான வளர்ச்சியாகவும் இருக்கும்போது இந்த மையப்படுத்தப்பட்ட அணுகுமுறை பொருத்தமானது. ஆனால் சில மாதங்களுக்கு ஒருமுறை திறன் கணிசமாக மேம்பட்டு, வேலைக்கு நெருக்கமான அணிகளால் சிறந்த வாய்ப்புகள் கண்டறியப்படும்போது அது சிக்கலாகிறது.

செயற்கை நுண்ணறிவுக்குப் பாரம்பரிய மையப்படுத்தல் மூலம் பதிலளிப்பது, அர்த்தமுள்ள முதலீட்டு வருவாயைத் தடுக்கும் தாமதத்தை உருவாக்குகிறது. ஒவ்வொரு மாற்றமும் உண்மையான வேலையைத் தொடுவதற்கு முன் பல குழுக்களைக் கடக்க வேண்டியிருந்தால், நிறுவனம் மிகவும் மெதுவாகவே கற்றுக்கொள்ளும்.

வளரவும் விரைவாக முன்னேறவும் விரும்பும் உங்கள் பணியாளர்களுக்குச் செயற்கை நுண்ணறிவைப் பயன்படுத்தும் வாய்ப்புகளைக் கட்டுப்படுத்துவது, உங்கள் நிறுவனத்தை வேலை செய்யக் கவர்ச்சியற்ற இடமாக்குகிறது.

பெரும்பாலான நிறுவனங்கள், தனிநபரின் செயற்கை நுண்ணறிவுத் தேர்ச்சியிலிருந்து தொடங்குகின்றன. தொடங்குவதற்கு அதுவே சரியான இடம் ஆகும். செயற்கை நுண்ணறிவுக்குத் தெளிவான வழிமுறைகளை வழங்குவது, அதன் பதில்களைச் சவாலுக்கு உட்படுத்துவது, அதன் வேலையைச் சரிபார்ப்பது, முக்கியத் தகவல்களைப் பாதுகாப்பது மற்றும் அதை எப்போது பயன்படுத்தக்கூடாது என்பவற்றை மக்கள் அறிந்திருக்க வேண்டும். அவர்களுக்கு நம்பிக்கை, தீர்க்கமான மதிப்பீடு மற்றும் நடைமுறை அனுபவம் தேவை.

ஆனால் தனிநபரின் தேர்ச்சிக்கு ஓர் உச்சவரம்பு உள்ளது. ஒரு பகுப்பாய்வாளர் ஐந்து மடங்கு அதிகமான பகுப்பாய்வை உருவாக்கலாம். ஆனால் முடிவெடுக்கும் மன்றம் இன்னும் மாதத்திற்கு ஒருமுறைதான் கூடுகிறது. ஒரு மென்பொருள் உருவாக்குநர் அதிக நிரலை உருவாக்கலாம். ஆனால் மதிப்பாய்வு மற்றும் வெளியீட்டுச் செயல்முறை மாறவில்லை. ஒரு சந்தைப்படுத்தல் நிபுணர் அதிக உள்ளடக்கத்தை உருவாக்கலாம். ஆனால் வணிகப் பெயர் ஒப்புதல் இன்னும் அதே வரிசையில்தான் காத்திருக்கிறது.

அணியின் நிலையில்கூட, நிறுவனத்தின் பிற பகுதிகள் எப்போதும் போலவே தொடர்ந்து இயங்கினால், வேகத்தைப் பணிப்பாய்வில் ஏற்படும் மாற்றம் அதிகரிக்கும் என்று அவசியமில்லை.

எனவே தனிநபர் வேகமாகச் செயல்படுகிறார், அணியும் வேகமாகச் செயல்படலாம். ஆனால் நிறுவனத்தின் முழுமையான பணிப்பாய்விலுள்ள மற்ற பகுதிகள் இறுதியில் வெளியீட்டு வேகத்தைக் கட்டுப்படுத்துகின்றன. அதனால்தான் தனிநபரின் தேர்ச்சியிலிருந்து அணியின் தேர்ச்சிக்கும், அங்கிருந்து நிறுவனத்தின் தேர்ச்சிக்கும் செயற்கை நுண்ணறிவுப் பயணம் முன்னேற வேண்டும்.

பெருநிறுவனம் தனது கட்டமைப்புகள், ஊக்கத்தொகைகள், ஆளுகை, அறிவுப் பரிமாற்றம் மற்றும் தொழில்நுட்ப முறைகளை மாற்றும்போது, தனிநபர்களும் அணிகளும் பெற்ற உள் முன்னேற்றங்கள், பெருநிறுவன மதிப்பாக மாறுகின்றன.

அது கடினமான சவால்தான். ஆனால் மதிப்பை வெளிக்கொணரும் வாய்ப்பும் அங்குதான் உள்ளது. ChatGPT வெளியான பிறகு கடந்த சில ஆண்டுகளில் தோன்றிய செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனங்கள், ஏற்கெனவே அது உட்பொதிக்கப்பட்ட பணிப்பாய்வுகளை உருவாக்கின. எனவே அவை சுறுசுறுப்பாக இருந்து, குறைந்த நிர்வாக அடுக்குகளுடன் இயங்குகின்றன. மாறாக, பெரிய பெருநிறுவனங்கள் ஏற்கெனவே உள்ள செயல்முறைகளில் செயற்கை நுண்ணறிவைச் செருகியுள்ளன. இதனால் ஒட்டுப்போட்ட அமைப்பு உருவாகி, வேலை எவ்வாறு செய்யப்படுகிறது என்பது மாறாமல் போகிறது.

செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்டிருப்பது குழப்பமாக, பொறுப்பற்றதாக அல்லது கருவிகளின் மீது அளவுக்கு அதிக மோகம் கொண்டிருப்பதைக் குறிக்காது. ஒவ்வொரு பணியாளரும் தாம் விரும்பியபடி சமீபத்திய மாடலைப் பயன்படுத்த வேண்டும் என்றும் அதற்குப் பொருளல்ல. ஆளுகையை ஆர்வத்தால் மாற்றுவதையோ, மனிதர்கள் இனித் தேவையில்லை என்று பாவனை செய்வதையோ அது நிச்சயமாகக் குறிக்காது.`

எதிர்கால நிலையை வரையறுத்து, கட்டமைப்பை வரைந்து, மாற்றத்தைச் செயல்படுத்தி, பின்னர் நிலைப்படுத்த முடியும் என்று நிறுவன வடிவமைப்பின் பழைய முறை கருதுகிறது. செயற்கை நுண்ணறிவுக்கு அது மிகவும் மெதுவானது.

செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனங்கள் தொடர்ச்சியான மாற்றத்திற்காக வடிவமைக்கப்படும். மக்கள், செயற்கை நுண்ணறிவு முறைமைகள், தரவு, பணிப்பாய்வு மற்றும் ஆளுகை ஆகியவற்றின் ஒருங்கிணைந்த வலிமைகளை மையமாகக் கொண்டு வேலையைத் தொடர்ந்து மறுவடிவமைப்பதே செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனம் ஆகும். அவை அனைத்தையும் ஒரே திட்டவரைவை நம்பி அமைக்காது. எந்தப் பணிப்பாய்வுகள் மாற வேண்டும், எந்தப் பொறுப்புகள் வளர்ச்சியடைய வேண்டும், எந்தக் கட்டுப்பாடுகள் தேவை, எந்தத் திறன்கள் அதிக முக்கியத்துவம் பெறுகின்றன, எந்த முறைகளை மீண்டும் பயன்படுத்தலாம், எந்த அனுமானங்கள் ஏற்கெனவே காலாவதியாகிவிட்டன என்பவற்றை விரைவாகக் கண்டறியும் திறனை அவை உருவாக்கும்.

அதற்கு ஒரே நேரத்தில் இரு அம்சங்கள் தேவை: நிலையான அடித்தளமும் மாற்றத்துக்கேற்ப இயங்கும் விளிம்பும் ஆகும். இவை மையப்படுத்தலுக்கும் வேலைக்கு நெருக்கமான அணிகளுக்கு அதிகாரமளிப்பதற்கும் இடையே சமநிலையை வழங்குகின்றன.

நிறுவனத்திற்கு நம்பிக்கையையும் அளவில் விரிவடையும் திறனையும் நிலையான அடித்தளம் வழங்குகிறது. ஒப்புதலளிக்கப்பட்ட கருவிகள், மீண்டும் பயன்படுத்தக்கூடிய முறைகள், தரவு அணுகல் வழிகள், மதிப்பீட்டு முறைகள், பாதுகாப்புக் கட்டுப்பாடுகள், ஆளுகைக் கொள்கைகள், கண்காணிப்பு, அறிவுக் கட்டமைப்பு மற்றும் தெளிவான பொறுப்புடைமை ஆகியவற்றை முழு வணிகமும் அணுக முடியும்.

வேலை நிகழ்வதும் அடிக்கடி, தடையின்றி மாறுவதும் தகவமைப்புத் திறனுள்ள விளிம்பில்தான் இருக்கும். சிக்கலுக்கு நெருக்கமாக உள்ள சிறிய பல்செயல்பாட்டு அணிகளுக்குப் பணிப்பாய்வுகளை மறுவடிவமைக்கவும், செயற்கை நுண்ணறிவைப் பயன்படுத்தவும், புதிய வேலை முறைகளைச் சோதிக்கவும், கற்றவற்றை நிறுவனத்திற்குத் திருப்பி வழங்கவும் போதுமான அதிகாரம் இருக்கும்.

மையத்திற்கும் விளிம்பிற்கும் இடையிலான அந்தச் சமநிலை முக்கியமானது. மையக் கட்டுப்பாடு அளவுக்கு அதிகமானால் நிறுவனம் மிகவும் மெதுவாகக் கற்றுக்கொள்ளும். உள் சுதந்திரம் அளவுக்கு அதிகமானால் நிறுவனம் துண்டுபடும். செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனத்திற்கு மையத்தில் ஒழுங்கும் விளிம்பில் தகவமைப்புத் திறனும் தேவை.

வேலையைத் தானியக்கமாக்கினால் மனிதர்களின் தேவை குறையும் என்பதே எளிதான, ஆனால் மேலோட்டமான முடிவு ஆகும். சூழல் சார்பு குறைந்த, மீண்டும் மீண்டும் செய்யப்படும் அறிவுசார் வேலைகள் சுருக்கப்படுவது அல்லது அகற்றப்படுவது போன்ற சில பகுதிகளில் அது உண்மைதான். பெரும்பாலும் பரிவர்த்தனை சார்ந்த வேலைகள், முறைமைகளின் குறைகளை ஈடுசெய்தல், தகவல்களை நகர்த்துதல், தொடக்கப் பகுப்பாய்வு, முதல் வரைவுகளை உருவாக்குதல் மற்றும் குறைந்த அளவிலான 'மதிப்புக் கூட்டும்' பதில்கள் ஆகிய அனைத்தும் அழுத்தத்தை எதிர்கொள்ளும்.

ஆனால் இதன் மறுபக்கம், மனிதர்களின் 'பங்களிப்பு' அடுத்த நிலைக்கு உயர்வதுதான். நிபுணத்துவ நுண்ணறிவு உடனடியாகக் கிடைக்கும்போது, செயற்கை நுண்ணறிவால் மாற்ற முடியாததும் மாற்றக்கூடாததுமான அரிய மனிதப் பண்புகள், தீர்க்கமான மதிப்பீடு, படைப்பாற்றல், பொறுப்புடைமை, சூழல் புரிதல் மற்றும் நம்பிக்கை ஆகியவையாகின்றன.

தெளிவற்ற சூழல்களில் முடிவெடுக்கக்கூடியவர்களுக்கு நிறுவனங்கள் அதிக முக்கியத்துவம் அளிக்க வேண்டும். செயற்கை நுண்ணறிவை வழிநடத்தவும், அது எப்போது தவறுகிறது என்பதை அறியவும் போதுமான ஆழத்தில் துறையைப் புரிந்துகொள்ளக்கூடியவர்கள் தேவை. சிறந்த கேள்விகளைக் கேட்கக்கூடியவர்கள் தேவை. வணிக, தொழில்நுட்ப, செயல்பாட்டு மற்றும் மனித யதார்த்தங்களை இணைக்கக்கூடியவர்கள் தேவை. உறவுகளை உருவாக்கி, நம்பிக்கையை ஏற்படுத்தி, பல பங்குதாரர்களிடையே ஒருங்கிணைக்கக்கூடியவர்கள் தேவை. முக்கியமாக, ஒரு வாரத்திற்கான வேலை திங்கட்கிழமை காலைக்குள் சுருக்கப்படுவதாகக் கருதினால், சூழல்களுக்கு இடையே விரைவாக மாறி, தகவலைத் துரிதமாகவும் சரியாகவும் புரிந்துகொள்ளும் திறன் இன்னும் இன்றியமையாததாகிறது.

எனவே, பல செயல்பாடுகளின் சூழலைப் புரிந்துகொண்டு செயற்கை நுண்ணறிவு ஆதரவு பெற்ற வேலையை ஒருங்கிணைக்க முடிந்தால், பொதுத்துறை வல்லுநர்களின் மதிப்பு குறையாமல் அதிகரிக்கும். வேலை விரைவாக நடைபெறும்போது தரமும் தீர்க்கமான மதிப்பீடும் முக்கியமாகும் தருணங்கள் அதிகரிப்பதால், நிபுணர்களின் மதிப்பும் குறையாமல் அதிகரிக்கலாம். செயல்பாடுகளைக் கட்டுப்படுத்துபவர்களாக இருப்பதைக் குறைத்து, முறைமைகள், சூழல் மற்றும் வேகத்தை வடிவமைப்பவர்களாகத் தலைவர்கள் மாற வேண்டும்.

முதலீடு செய்ய வேண்டிய திறன்கள் “செயற்கை நுண்ணறிவுத் திறன்கள்” மட்டுமல்ல. அடிப்படைப் பணிகளைச் செயற்கை நுண்ணறிவு அதிகம் கையாளும்போது முக்கியத்துவம் பெறும் ஆர்வம், தீர்க்கமான மதிப்பீடு, மீண்டெழும் திறன், தெளிவு, படைப்பாற்றல், உறுதியான முடிவெடுக்கும் திறன், ஒத்துழைப்பு மற்றும் தெளிவின்மையை எதிர்கொள்ளும் இயல்பு போன்ற மனிதப் பண்புகளும் அவற்றில் அடங்கும். நிறுவனம் இப்போதே அந்தப் பண்புகளைக் கொண்டவர்களைப் பணியமர்த்தி, வளர்த்து, பாராட்ட வேண்டும்.

இவ்வளவு வேலையைச் சுருக்குவது கடுமையானது. செயற்கை நுண்ணறிவை அடிப்படையாகக் கொண்ட நிறுவனங்கள் எப்போதும் அசுர வேகத்தில் இயங்க முடியாது. மக்கள் ஓய்வெடுத்து மீண்டும் தொடர்புகொள்ளத் தேவையான நேரத்தையும் இடைவெளியையும் அவை உருவாக்க வேண்டும். திறம்பட மதிப்பிட்டு முடிவெடுக்க, எதிர்பாராத சந்திப்புகள் புதுமையான யோசனைகளுக்கு வழிவகுக்கும் சூழல்களை நிறுவனங்கள் வளர்க்க வேண்டும்.

இன்றே சாத்தியமாக உள்ளவற்றுக்குக்கூட செயற்கை நுண்ணறிவைப் பயன்படுத்துவதில் பல பெருநிறுவனங்கள் மெதுவாக உள்ளன. இதனால் ஏஜென்ட் சார்ந்த திறன்களின் முன்னேற்றத்திற்கும் அவற்றின் பயன்பாட்டு முன்னேற்றத்திற்கும் இடையிலான இடைவெளி அதிகரிக்கிறது.

அது இயல்பானதே. மரபமைப்புகள், ஒழுங்குமுறைக் கட்டுப்பாடுகள், பண்பாட்டு எதிர்ப்பு, சிதறிய தரவு, தெளிவற்ற பொறுப்புடைமை மற்றும் நிர்வகிக்கப்பட வேண்டிய உண்மையான இடர்கள் காரணமாகத் தொழில்நுட்பத்தைப் பெரிய நிறுவனங்கள் மெதுவாக ஏற்கின்றன.

ஆனால் ஒரு கட்டத்தில், செயற்கை நுண்ணறிவை உண்மையான பணிப்பாய்வுகளில் பாதுகாப்பாகவும் தொடர்ச்சியாகவும் பயன்படுத்துவது எப்படி என்பதைப் போதுமான தலைவர்கள், அணிகள் மற்றும் போட்டியாளர்கள் கண்டறிவார்கள். முறைகள் முதிர்ச்சியடையும், ஆளுகை ஆழமாகப் பதியும், ஏஜென்ட்கள் அதிக நம்பகத்தன்மை பெறும், நிறுவனங்களின் நம்பிக்கையும் வளரும். செயற்கை நுண்ணறிவு சாத்தியமாக்குவதற்கும் பெருநிறுவனங்கள் உண்மையில் பயன்படுத்துவதற்கும் இடையிலான இடைவெளி குறையத் தொடங்கும்.

அந்தத் திருப்புமுனை வரும்போது, சிறந்த மாடல்களையோ மிகப்பெரிய செயற்கை நுண்ணறிவு நிதிநிலையையோ கொண்ட நிறுவனங்களுக்கு முன்னிலை கிடைக்காது. வேலை செய்யப்படும் விதத்தை விரைவாக மாற்றக்கூடிய நிறுவனங்களுக்கே அது கிடைக்கும்.

ஒவ்வொரு முடிவையும் மையப்படுத்தி, ஒவ்வொரு செயல்பாட்டையும் பாதுகாத்து, மெதுவான குழுக்களால் நிர்வகித்து, 'அமைதியைக் குலைக்காமல்' இருப்பவர்களைப் பாராட்டும் நிறுவனங்கள், வேகத்துக்கு ஈடுகொடுக்கச் சிரமப்படும்.

வலுவான அடித்தளத்தையும் மாற்றத்துக்கேற்ப இயங்கும் விளிம்பையும் உருவாக்கும் நிறுவனங்கள் விரைவாகக் கற்றுக்கொள்ளும். அவை சிறந்த பணிப்பாய்வுகளை முன்கூட்டியே கண்டறிந்து, பொதுத்துறை வல்லுநர்கள், நிபுணர்கள் மற்றும் தலைவர்களின் மனிதத் திறமைகளைச் சரியான விகிதத்தில் அதிக மதிப்புள்ள வேலைகளுக்கு மாற்றி, உள் சோதனைகளை மீண்டும் பயன்படுத்தக்கூடிய முறைகளாக மாற்றும்.

இப்போதைய கேள்வி "செயற்கை நுண்ணறிவை வெற்றிகரமாக எவ்வாறு ஏற்றுக்கொள்வது?" என்பதாக இருக்கலாம். ஆனால் விரைவில் அது "வேலையைச் செயற்கை நுண்ணறிவு மாற்றும்போது, நமது நிறுவனம் எவ்வளவு விரைவாகத் தகவமைத்துக்கொள்ள முடியும்?" என மாற வேண்டும்.

சக்திவாய்ந்த செயற்கை நுண்ணறிவைக் கொண்ட மெதுவான நிறுவனம் தொடர்ந்து மெதுவாகவே இருக்கும். அதே தொழில்நுட்பத்தைக் கொண்ட தகவமைப்புத் திறனுள்ள நிறுவனம் பலனைப் பன்மடங்காக்கும்.