Поголемата продуктивност има ограничена вредност ако работата и понатаму минува низ истите комисии, одобрувања, примопредавања и функционални силоси. Ограничувањето сè повеќе станува организациското доцнење: времето што ѝ е потребно на организацијата да одлучува, да менува процеси и да ги претвора новите способности во деловни резултати.
Работата за која порано беа потребни повеќе специјалисти, оддели или седмици труд сега може да се заврши многу побрзо. Тоа го менува начинот на кој тимовите соработуваат и одлучуваат, како и местата каде што е потребна стручност.
Придобивките целосно се остваруваат кога организациите коренито го менуваат својот дизајн и поинаку размислуваат за работните текови, управувањето, стимулациите, тековите на знаење и структурите за одлучување, така што продуктивноста поттикната од ВИ се зголемува низ целото претпријатие.
На организациите создадени околу ВИ им требаат и стабилна основа и приспособлив раб, а највредните човечки вештини треба да ги насочат кон расудување и координирање на активностите.
На LinkedIn, Substack и други форуми често се дискутира во стилот: „Не го гледам повратот на инвестицијата во ВИ“. Со ширењето на суштинската примена, гледаме значителен поврат од решенијата со ВИ и усвојувањето готови алатки како ChatGPT, Codex и Claude. Сепак, ставот е разбирлив. Иако поединците можат значително да ја зголемат продуктивноста, придобивките сепак се ограничени ако работните текови во организацијата останат исти. Вашиот организациски дизајн мора да се развива.
За жал, една организација не може целосно да се подготви за иднината, особено со оглед на брзината со која напредува ВИ. Никој не може со сигурност да каже како треба да изгледа банка, осигурител, трговец, енергетска компанија или консултантска фирма оптимизирана за ВИ за три години. Технологијата, економијата и начините на работа се менуваат пребрзо, па способноста за приспособување ќе биде една од клучните предности во следната деценија.
Но ако стручната интелигенција е веднаш достапна, а агентите со ВИ можат самостојно да работат со часови, мора да претпоставиме дека начинот на работа ќе се промени — и треба да се промени. Тоа значи дека и вашиот оперативен модел мора да се промени за да ја искористи технологијата. Најмногу ќе добијат организациите што се подготвени најбрзо да се приспособат на новите начини на работа и новите примени на оваа технологија.
Организациското влијание на ВИ најлесно се разбира ако тргнеме од едноставна претпоставка. Претпоставете дека стручната интелигенција е веднаш достапна за секој во организацијата. Пред две години ова беше тешко да се замисли, но денес веќе е речиси реалност. Иако сè уште не е совршена, разумно е да се претпостави дека наскоро ќе биде речиси совршена.
На тоа додајте и втора претпоставка. Претпоставете дека автономни агенти можат да соработуваат со часови, денови, а на крај и седмици, за да завршат значајни целини од работата. Не една или неколку задачи, туку навистина значајна низа активности од повеќе области. Меѓуфункционален тим преточен во тим од агенти што можат самите да го утврдат работниот тек.
Ако и двете претпоставки се барем начелно точни, начинот на работа ќе мора да се промени. Времето за завршување се скратува, внатрешната соработка се менува, а темпото на промените се забрзува.
Промените со ова темпо им одат во прилог на децентрализацијата, автономијата и иновациите, додека повеќето големи организации се изградени врз спротивната идеја.
Големите претпријатија ја централизираат моќта во оддели организирани според функциите. Тие ги раздвојуваат стратегијата, технологијата, податоците, ризикот, операциите, финансиите, човечките ресурси и деловното работење во различни структури, секоја со свои приоритети, стимулации и, најважно, контроли.
Со промените управуваат инвестициски и управувачки комисии, архитектонски одбори, процени на ризик, проверки на усогласеноста, постапки за набавки, годишни циклуси на планирање и деловни оправданости. Некои тимови за управување со промени дополнително посредуваат во преносот на информации меѓу засегнатите страни без да додадат вредност.
Повторно, ништо од ова не е неразумно и овие механизми постојат од добри причини. Додека управуваат со ризикот, распределуваат капитал, спречуваат дуплирање, ги штитат клиентите и создаваат одговорност, тие го одредуваат и темпото. Тоа темпо веројатно ќе биде пребавно за свет во кој конкурентите создадени околу ВИ можат многу побрзо да тестираат, учат и да ја преосмислуваат работата.
Важна е и пораката што ја испраќа организациската култура. Во многу организации, стимулациите и понатаму го наградуваат останувањето во функционалните граници, без оглед колку често лидерот вели "имате овластување да одлучувате". Зошто? Заштитете го тимот. Заштитете го буџетот. Заштитете го планот за развој. Избегнувајте видлив неуспех. Препратете ги тешките одлуки до комисија. Не отстапувајте премногу од одобрениот процес.
Овој централизиран пристап има смисла кога експериментирањето е скапо, а повремените промени се постепени, наместо револуционерни. Но станува проблем кога способностите значително се подобруваат на секои неколку месеци, а најдобрите можности ги откриваат тимовите најблиску до работата.
Одговорот на ВИ со традиционална централизација создава доцнење што спречува значаен поврат на инвестицијата. Ако секоја промена мора да помине низ повеќе комисии пред да стигне до реалната работа, организацијата ќе учи пребавно.
Ако им ги ограничите можностите за користење ВИ на луѓето што сакаат да напредуваат и да работат побрзо, станувате помалку привлечен работодавач.
Повеќето организации почнуваат со индивидуална умешност во користењето ВИ. Тоа е вистинското место за почеток. Луѓето треба да знаат како да ѝ дадат упатства на ВИ, како да ја преиспитаат и проверат нејзината работа, како да ги заштитат чувствителните информации и кога да не ја користат. Им требаат самодоверба, расудување и практично искуство.
Но индивидуалната умешност има граница. Аналитичар може да изработи петпати повеќе анализи, но телото за одлучување и понатаму заседава еднаш месечно. Програмер може да создава повеќе код, но процесот на проверка и објавување не е променет. Маркетинг-стручњак може да создава повеќе содржини, но одобрувањето од брендот и понатаму чека во истата редица.
Дури и на тимско ниво, промената на работниот тек не значи нужно поголема брзина ако другите делови од организацијата и понатаму работат како порано.
Значи, поединецот работи побрзо, можеби и тимот, но брзината на резултатите на крај ја ограничуваат другите делови од целокупниот тек во организацијата. Затоа развојот на ВИ мора да премине од индивидуална кон тимска, а потоа и кон организациска умешност.
Кога претпријатието може да ги менува своите структури, стимулации, управување, текови на знаење и технолошки практики, локалните придобивки на поединците и тимовите стануваат вредност за целото претпријатие.
Тоа е тежок предизвик, но токму таму е можноста за ослободување на вредноста. Фирмите создадени околу ВИ во последните неколку години, по објавувањето на ChatGPT, ги изградија своите работни текови со веќе вградена ВИ, па остануваат приспособливи и работат со рамни структури. Наспроти нив, поголемите претпријатија ја вметнаа ВИ во постојните процеси, создавајќи крпеница што не го менува начинот на кој се извршува работата.
Организација создадена околу ВИ не значи хаос, непромисленост или опседнатост со алатки. Не значи ниту дека секој вработен го користи најновиот модел како што ќе посака. И секако, не значи замена на управувањето со ентузијазам, ниту преправање дека луѓето веќе не се потребни.
Стариот модел на организациски дизајн претпоставува дека можете да ја дефинирате идната состојба, да ја нацртате структурата, да ја спроведете промената и да ја стабилизирате. Тоа е пребавно за ВИ.
Организациите создадени околу ВИ ќе бидат дизајнирани за постојани промени. Организација создадена околу ВИ е онаа што постојано ја преосмислува работата околу здружените предности на луѓето, системите со ВИ, податоците, работните текови и управувањето. Тие нема сè да вложат во еден единствен план. Ќе изградат способност брзо да откриваат кои работни текови треба да се сменат, кои улоги да се развиваат, какви контроли се потребни, кои вештини се поважни, кои практики може повторно да се користат и кои претпоставки веќе се застарени.
За тоа истовремено се потребни две нешта: стабилна основа и приспособлив раб. Тие обезбедуваат рамнотежа меѓу централизацијата и овластувањето на тимовите што се блиску до работата.
Стабилната основа ѝ дава на организацијата доверба и обем. Целото претпријатие има пристап до одобрени алатки, повеќекратно применливи практики, начини за пристап до податоци, методи за оценување, безбедносни контроли, принципи на управување, следење, инфраструктура на знаење и јасна одговорност.
На приспособливиот раб се одвива работата и таму таа често и непречено се менува. Малите меѓуфункционални тимови, блиски до проблемот, имаат доволно овластувања да ги преосмислуваат работните текови, да применуваат ВИ, да тестираат нови начини на работа и да ги пренесуваат научените лекции во организацијата.
Важна е таа рамнотежа меѓу јадрото и работ. Со преголема централна контрола, организацијата учи пребавно. Со преголема локална слобода, организацијата се расцепкува. На организацијата создадена околу ВИ ѝ треба дисциплина во јадрото и приспособливост на работ.
Површниот заклучок од автоматизацијата на работата е дека ВИ ја намалува потребата од луѓе. Во некои области тоа ќе биде така, на пример кај повторливата интелектуална работа што бара малку контекст, а која ќе се скрати или отстрани. Под притисок ќе биде работата што е претежно трансакциска: пополнување системски празнини, пренесување информации, првична анализа, изработка на први нацрти и одговори со ограничена 'додадена вредност'.
Но, другата страна е што човечкиот 'придонес' преминува на повисоко ниво: ако стручната интелигенција е веднаш достапна, ретките човечки квалитети што ВИ не може и не треба да ги замени стануваат расудувањето, креативноста, одговорноста, контекстот и довербата.
Организациите треба сè повеќе да се насочуваат кон луѓе што умеат да одлучуваат во нејасни ситуации. Луѓе што доволно длабоко ја разбираат областа за да ја насочуваат ВИ и да препознаат кога греши. Луѓе што умеат да поставуваат подобри прашања. Луѓе што умеат да ги поврзат деловната, техничката, оперативната и човечката реалност. Луѓе што умеат да градат односи, да создаваат доверба и да ја координираат работата на многу засегнати страни. И што е важно, способноста брзо и правилно да се префрламе меѓу контексти и да толкуваме информации станува уште поважна кога цела работна седмица ќе се сведе на понеделник наутро.
Затоа, луѓето со широки знаења стануваат повредни, а не помалку вредни, ако можат да го задржат контекстот меѓу функциите и да ја координираат работата со ВИ. Експертите може да станат повредни, а не помалку вредни, бидејќи побрзата работа создава повеќе моменти во кои квалитетот и расудувањето се пресудни. А лидерите ќе треба помалку да ја контролираат активноста, а повеќе да ги осмислуваат системите, контекстот и темпото.
Не треба да се вложува само во „вештини за ВИ“. Треба да се развиваат човечките особини што стануваат поважни кога ВИ презема повеќе основни задачи: љубопитност, расудување, отпорност, јасност, креативност, решителност, соработка и сигурност во услови на нејасност. Организацијата треба уште сега да ги вработува, развива и наградува луѓето со тие особини.
Толкавото забрзување на работата е исцрпувачко, а организациите создадени околу ВИ не можат постојано да работат со вртоглава брзина. Ќе мора да остават простор и време луѓето да закрепнат и повторно да се поврзат. За ефикасно расудување и одлучување, организациите треба да создаваат средини во кои среќните случајности можат да доведат до нови идеи.
Денес многу претпријатија бавно ја применуваат ВИ дури и за она што веќе е можно. Така се продлабочува јазот меѓу напредокот на агентските способности и напредокот во нивната примена.
Тоа е нормално. Големите организации бавно ја прифаќаат технологијата поради наследените системи, регулаторните ограничувања, културниот отпор, расцепканите податоци, нејасната одговорност и реалните ризици со кои мора да се управува.
Но во одреден момент доволно лидери, тимови и конкуренти ќе откријат како безбедно и доследно да ја применуваат ВИ во реални работни текови. Практиките ќе созреат, управувањето ќе стане повградено, агентите посигурни, а довербата во организациите ќе расте. Јазот меѓу она што го овозможува ВИ и она што претпријатијата навистина го користат ќе почне да се намалува.
Кога ќе дојде таа пресвртна точка, предност нема да имаат компаниите со најдобрите модели или најголемите буџети за ВИ, туку организациите што можат брзо да го менуваат начинот на работа.
Компаниите што ја централизираат секоја одлука, ја штитат секоја функција, управуваат преку бавни комисии и ги наградуваат луѓето затоа што 'не креваат врева' тешко ќе држат чекор.
Компаниите што ќе изградат цврста основа и приспособлив раб ќе учат побрзо. Тие порано ќе откриваат подобри работни текови, ќе насочуваат здрава комбинација од луѓе со широки знаења, експерти и лидери кон повредна работа и ќе ги претвораат локалните експерименти во повеќекратно применливи практики.
Засега прашањето можеби е "Како успешно да ја усвоиме ВИ?", но наскоро мора да стане "Колку брзо може нашата организација да се приспособува додека ВИ ја менува работата?"
Бавната организација со моќна ВИ и понатаму ќе биде бавна; приспособливата организација со моќна ВИ ќе остварува сè поголем напредок.