Повеќето организации сега користат ВИ во продукција. Речиси ниту една не ја применува онаму каде што е навистина важна: во искуствата насочени кон клиентите, деловно-критичните одлуки или процесите што се одвиваат со минимален човечки надзор. Токму во тој јаз се добива или губи конкурентската предност.
Пречката обично е недостигот од доверба, а не од способност. При примената на ВИ во ситуации со висок ризик, таа доверба произлегува од исполнувањето на четири конкретни критериуми.
Тие критериуми опфаќаат како го тестирате однесувањето на ВИ, како градите решенија и управувате со нив на ниво на целото претпријатие и дали раководството навистина разбира зошто е ова важно.
Исполнувањето на овие критериуми за доверба создава организациска рутина и отчетност и ви дава помалку причини да ја избегнувате примената на ВИ за да постигнете значајни промени. Без тоа, ВИ останува ограничена на заштеда на фунти во споредни примени, без суштинско влијание врз работењето на организацијата.
Во ова време минатата година — што во светот на ВИ е како да поминале децении — повеќето компании беа во „чистилиштето на POC за ВИ“: имаа многу интересни докази за концепт што покажуваа што може ВИ, но тешко успеваа кој било од нив да го пуштат во продукција. Една година подоцна, многу организации веќе имаат барем неколку решенија со ВИ во продукција, што е одличен чекор напред.
Сепак, ВИ често се применува во споредни процеси: тоа е полесно, тимот за иновации може да го развие решението со заинтересиран деловен корисник, а ако нешто тргне наопаку, „не е крај на светот“. Процесот не е особено важен, постои рачна резервна постапка или има повеќе „луѓе во процесот“ за да се ограничат негативните последици.
Резултатот од тој разбирлив, но конзервативен пристап е подеднакво скромно влијание на решенијата: малку е веројатно дека значително придонеле за растот, искуството на клиентите или структурата на трошоците.
Токму тоа ги одвојува идните победници од останатите: напредните компании инвестираат во примена на ВИ онаму каде што таа е важна за деловните резултати.
И оние што заостануваат „се занимаваат со ВИ“, само не таму каде што таа значително ќе влијае врз работењето.
И да, примената на ВИ при инвестициски одлуки, во искуството на клиентите, развојот на производи, истражувањето и дизајнот и „автоматизациите без човек во процесот“ ќе делува поризично, но токму таму се вистинските придобивки.
Компаниите што напредуваат во оваа област можеби сè уште не се видливи на пазарот, но кога ќе станат видливи, јазот веќе ќе биде значителен. А разликата во брзината на примена на ВИ ќе значи дека тој само ќе продолжи да се шири, додека оние што заостануваат сфаќаат каде грешеле цело време.
Затоа, прашањето е: што ѝ е потребно на една организација за со доверба да применува ВИ во процесите што се навистина важни?
Најпрво, да претпоставиме дека веќе сте напредувале од „Имаме алатка за ВИ како ChatGPT“, преку „Имаме POC“, до „Имаме 10 едноставни решенија со ВИ во употреба“. Ако не сте, ова треба приоритетно да го решите. Овие почетни чекори можеби се едноставни, но се неопходни за да почнете да ја развивате писменоста за ВИ во целото претпријатие, да добивате подобри идеи за примена и да ги откриете внатрешните чекори потребни за пуштање на ВИ во продукција.
Во оваа фаза, организацијата треба да стане поамбициозна и да напредува кон „значајни применети решенија со ВИ и човечки надзор“, а потоа кон клучната разлика: „применуваме ВИ во основните процеси и искуствата на клиентите“.
Последните чекори од овој напредок ретко ги ограничува технологијата; ограничувањето е организациската доверба. Затоа што секогаш постои причина да се одложи или избегне она што е тешко:
„Што ако даде погрешни сознанија?“, „Што ако се однесува несоодветно и завршиме во вестите?“, „Што ако погреши во пресметката и донесеме погрешна одлука?“, „Што ако ги навредува клиентите?“, „Што ако моделот стане недостапен?“, „Како ќе ги поддржуваме ажурирањата?“, „Што ако се сменат прописите?“, „Треба ли да го почекаме новиот модел?“, итн.
Според нас, обично постојат четири услови што ја даваат довербата потребна за да се притисне копчето „Пушти во продукција“ за промена поддржана од ВИ со големо влијание.
Зошто: Дали организацијата, а особено највисокото раководство, навистина верува во пораката „зошто ВИ е важна за нашиот деловен успех“? Ако не верува, организацијата поверојатно ќе наоѓа причини да ги избегнува тешките одлуки.
Овозможување: Дали постои тим за промени, трансформација или овозможување со ВИ што ја поддржува организацијата додека таа се развива со ВИ? Тим што се грижи за усвојувањето, едукацијата, прописите, новите начини на работа, преиспитувањето на претпоставките, обезбедувањето на потребните средства итн. ВИ не е промена што треба „технологијата да ја среди“, како што често беше случај со иницијативите за облак или дигитализација. Мора да ја предводи деловниот сектор и да има силна поддршка.
Како: Дали постои воспоставена архитектура на ниво на претпријатието и архитектура на решенија за применета ВИ? Иако оваа област постојано се развива, јасниот став поттикнува размислување и стекнување знаење за соодветните заштитни механизми, трошоците, набљудливоста, контролите, пристапот до модели итн. Тоа почнува да создава внатрешна увереност дека организацијата „знае што прави“ со ВИ и спречува појава на повеќе различни начини на развој.
Тест за доверба пред пуштање во продукција: Сопствениците на решенијата можат бесконечно да го одложуваат одговорот на прашањето „дали е доволно добро за продукција?“ Традиционалното тестирање од тимовите за обезбедување квалитет не ги дава таа доверба и чувството на отчетност потребни за недетерминистички систем со ВИ. Евалуациите ги даваат.
Да ги разгледаме по обратен редослед, бидејќи така најдобро го следат процесот на одлучување за доверливо пуштање во продукција.
Со децении, организациите се потпираа на тимот за обезбедување квалитет да одлучи дали изданието е доволно добро. На хартија тестирањето го вршеа деловните засегнати страни, но во реалноста го вршеше тимот за обезбедување квалитет. Резултатот беше успешно или неуспешно, врз основа на безброј правила од типот ако ова, тогаш она. Многу работа, но едноставна.
Тоа не функционира за ВИ, каде што мора да го оценуваме однесувањето.
Евалуациите, или evals, овозможуваат квалитативното однесување на ВИ да стане мерливо. Наместо успешно или неуспешно, дефинирате критериуми — како точност, тон, фактичко засидрување и однесување при одбивање — и доделувате оценки. Следете ги тие оценки во текот на проектот додека ги подобрувате инструкциите, моделите, заштитните механизми итн. Така проектниот тим, комитетите за промени и деловното раководство добиваат нешто врз што можат уверено да постапат: оценка за точност што во текот на проектот пораснала од x на y.
Таа бројка постигнува две нешта. Прво, создава доверба така што го покажува подобрувањето со текот на времето и им дава опиплив доказ на засегнатите страни дека системот доследно и сигурно се однесува во рамките на поставените очекувања.
Второ, создава отчетност. Тоа се бројките на кои можат да се повикаат, заедно со потеклото и историјата на тие евалуации. Документиран сет за евалуација, тестиран врз добро дефиниран опсег на сценарија, е еквивалентот на извештај за тестирање кај ВИ. На комитетот за одобрување му дава доказ за должно внимание: дали системот го прави само она што треба и дали го прави само на начинот на кој треба?
Се разбира, тие бројки имаат значење само ако критериумите за евалуација се доволно сеопфатни. Тоа бара промена на оперативниот модел што повеќето организации првично ја поставуваат погрешно: „деловниот сектор“ мора да ги поседува критериумите за евалуација, а не технолошкиот тим, тимот за обезбедување квалитет или еден помлад корисник на кој му е делегирана задачата. Сопствениците на производот и стручњаците ја разбираат областа, граничните случаи, посакуваниот тон, видовите интеракции што корисниците може да ги испробаат, разумните чекори на расудување, начините на откажување, точните парови прашања и одговори итн. Оние што го користат и применуваат решението треба да одлучат како изгледа добар резултат.
Тоа значи дека, ако треба да одобрите решение што применува ВИ во самата срж на искуството на клиентите, доволно е да поставите две прашања:
(1) кој ги осмислил критериумите за евалуација и
(2) дали резултатите од евалуацијата со текот на времето се подобрувале според тие критериуми и сега го надминуваат минималниот праг?
Ако одговорот е "ги изработи технолошкиот тим, но задоволни сме од резултатите", апликацијата не е подготвена. Ако одговорот е „да, тестиравме минатата недела и помина“, веројатно не станува збор за ниво на зрелост на евалуациите што ја влева потребната доверба, бидејќи евалуациите најверојатно не биле почетна точка на развојот.
Но, ако деловниот сопственик на производот ги дефинирал, прегледувал и усовршувал евалуациите во текот на целиот развој и може да покаже дека резултатите се движат во вистинската насока, тогаш имате нешто што вреди да се одобри.
Дополнителна доверба создава усогласувањето со принципите и стандардите за архитектура на ВИ. Иако за првите пет апликации со ВИ било соодветно да се изградат на кој било практичен начин само за да започнете, за проширување и брзо, безбедно и добро управувано пуштање на ВИ низ организацијата стануваат неопходни поструктуриран пристап, референтни архитектури за апликации и платформа за ВИ на ниво на претпријатието.
Сите инженерски тимови треба брзо да можат да „наследат“ пристап до модели, заштитни механизми, набљудливост, скалирање, управување со трошоците итн., за да се сосредоточат на инженерството на решението.
Јасниот став за платформата за ВИ на ниво на претпријатието и архитектонските пристапи — дури и ако брзите промени значат дека трае кратко — дополнително ја зајакнува довербата дека организацијата може безбедно да примени ВИ во критичните системи. Тоа значи дека некој ги разгледал сите клучни фактори и избрал оптимален пат до продукција, што дополнително ја зголемува довербата дека решението ќе ги поддржи тие важни процеси.
Ова не значи „да го правиме истото, но со пристап до алатка за ВИ“. Можеби звучи како клише, но трансформацијата подразбира редизајнирање на процесите, преиспитување на понудата на производи, унапредување на искуството на клиентите и менување на начините на работа, а најверојатно и на структурата на тимовите.
Тоа не се постигнува како споредна активност и не може да го предводи само секторот за технологија (ниту, се разбира, вашиот тим за „иновации“ од три вработени со полно работно време). Ако пристапите со ставот „самото ќе се среди“, нема да го постигнете темпото на промени што можеби ќе го достигнат успешните конкуренти.
Покрај тоа, за да се откријат вистинските примени што „ги менуваат правилата на игра“ и да се обезбеди поддршка за нив, потребни се темелно познавање на ВИ низ целото претпријатие и позитивен став кон неа.
Затоа, за трансформацијата со ВИ се потребни луѓе што знаат што ѝ треба на организацијата, умеат да овозможат промени и ја разбираат ВИ. Одборот треба да им даде овластување да ја спроведат трансформацијата и да обезбедат координација, енергија, финансирање, влијание, управување, приоритизација и донесување одлуки.
Особено во почетните фази, добро функционира централна функција од типот Центар за ВИ, Трансформација со ВИ или Канцеларија за ВИ. Овој централен тим создава доверба дека организацијата има стратегија што може да ја спроведе, дека големите одлуки можат брзо да се донесат и распределат и дека постојат јасни критериуми за квалитет на трансформацијата со ВИ. Без него, пристапот може да стане премногу фрагментиран, што води до неусогласени одлуки, избори на производи и решенија и нивоа на квалитет, а на крајот ја поткопува довербата за примена на ВИ во области со висок ризик.
Како што беше наведено претходно, вистинска конкурентска предност од ВИ ќе стекнат компаниите што ќе изградат искуство, стручност и доверба низ целото претпријатие за често, брзо и безбедно да применуваат ВИ во сржта на важните процеси и интеракции што го подобруваат искуството на клиентите, успешноста на производите, брзината на производство итн.
Потребни се добри практики за евалуација, архитектура што брзо се приспособува и скалира, како и проактивен пристап кон управувањето со трансформацијата што ѝ помага на организацијата да учи, да се приспособува и да воспостави нови начини на работа.
Сепак, ништо од ова нема успешно да се случи „оддолу нагоре“. Промените и нивните последици се едноставно пребрзи и премногу значајни. Не се доволни ниту „одобрение од одборот“ ниту „поддршка од раководството“.
Ако вработените не гледаат јасно зошто се неопходни промените, што значат лично за нив — добро или лошо — и што добиваат од нив, трансформацијата ќе се спроведува прикриено и ќе предизвика многу несакани последици.
Затоа, четвртиот елемент за стекнување вистинска предност од усвојувањето на ВИ е раководството искрено да разбира и да верува дека инвестирањето во ВИ е неопходно за долгорочниот успех на компанијата. Тоа е нивната стратегија за ВИ, вградена во мисијата и целите, која постојано ја промовираат и ја поткрепуваат со видливи одлуки и дејства.
Тоа им дава поттик, поддршка и чувство на итност на тимовите низ организацијата да ги надградат вештините и да ги донесат оние малку непријатни, но важни одлуки со кои се избира потешкиот, но поисплатлив пат. Тоа ја дава потребната доверба за да притиснете „Пушти во продукција“ за искуството на клиентите или процесот на инвестициско одлучување поддржан од ВИ.
Во следните две години, од ВИ нема да победат компаниите со најмногу имплементации. Ќе победат оние што ја примениле ВИ во важните системи и процеси насочени кон клиентите, што влијаат врз одлуките и се критични за работењето, а притоа изградиле организациска способност тоа да го прават доследно и безбедно.
Што треба да преземете? Ако вашата организација „се занимава со ВИ“, но тоа не влијае врз успехот на компанијата, обидете се да одговорите на следниве прашања:
Дали е јасна улогата на ВИ во остварувањето на мисијата на вашата компанија? Дали сметате дека раководството навистина верува оти усвојувањето на ВИ е неопходно за идниот успех на компанијата?
Дали постои централна функција што помага да се унапреди агендата за ВИ, да се едуцира целото претпријатие и да се координираат активностите?
Дали технолошкиот тим развива стручност, капацитет и обрасци што овозможуваат побрзо и побезбедно инженерство на ВИ?
Дали изданијата стигнуваат до продукција без пречки предизвикани од неодговорени прашања за однесувањето на ВИ?
Ако одговорот на кое било од овие прашања е „не“, тогаш знаете од каде да почнете за да ја зголемите организациската доверба дека ВИ може брзо и доследно да се применува и да ви донесе конкурентска предност таму каде што е навистина важно.