Produktivitātes pieaugumam ir ierobežota vērtība, ja darbs joprojām virzās caur tām pašām komitejām, apstiprinājumiem, nodošanas posmiem un funkcionālajiem silosiem. Par galveno ierobežojumu arvien biežāk kļūst organizācijas latentums — laiks, kas tai vajadzīgs lēmumu pieņemšanai, procesu maiņai un jaunu iespēju pārvēršanai uzņēmējdarbības rezultātos.
Darbu, kam agrāk vajadzēja vairākus speciālistus, nodaļas vai nedēļas, tagad var paveikt nesalīdzināmi ātrāk. Tas maina komandu sadarbību, lēmumu pieņemšanu un jomas, kurās vajadzīga kompetence.
Pilnu ieguvumu organizācijas gūst, radikāli pārveidojot savu uzbūvi un no jauna izvērtējot darba procesus, pārvaldību, stimulus, zināšanu plūsmas un lēmumu struktūras, lai MI radītais produktivitātes kāpums vairotos visā uzņēmumā.
MI vidē veidotām organizācijām vajag gan stabilu pamatu, gan pielāgoties spējīgu perifēriju, vienlaikus izmantojot vērtīgākās cilvēku prasmes — spriestspēju un darbību koordinēšanu.
LinkedIn, Substack un citos forumos bieži dzirdams: “Es neredzu MI ieguldījumu atdevi.” Taču, jēgpilnai ieviešanai uzņemot tempu, redzam ievērojamu MI risinājumu atdevi un tādu gatavu rīku kā ChatGPT, Codex un Claude ieviešanu. Tomēr šādu viedokli var saprast. Lai gan iespējams būtiski celt individuālo produktivitāti, ieguvumus galu galā ierobežo nemainīgi organizācijas darba procesi. Jūsu organizācijas uzbūvei jāattīstās.
Diemžēl organizāciju nevar pilnībā sagatavot nākotnei, jo īpaši tik straujas MI attīstības apstākļos. Neviens nevar droši apgalvot, kā pēc trim gadiem jāizskatās MI optimizētai bankai, apdrošinātājam, mazumtirgotājam, enerģētikas uzņēmumam vai konsultāciju firmai. Tehnoloģijas, ekonomika un darba modeļi mainās tik ātri, ka spēja pielāgoties kļūs par vienu no nākamās desmitgades izšķirošajām priekšrocībām.
Ja ekspertu līmeņa zināšanas ir pieejamas uzreiz un MI aģenti spēj stundām strādāt autonomi, jāpieņem, ka darba veikšanas veids mainīsies — un tam jāmainās. Tas nozīmē, ka jāmaina arī darbības modelis, lai izmantotu tehnoloģijas priekšrocības. Visvairāk iegūs organizācijas, kas būs gatavas visātrāk pielāgoties jauniem darba modeļiem un jaunām šīs tehnoloģijas lietojuma iespējām.
Vienkāršākais veids, kā izprast MI ietekmi uz organizāciju, ir sākt ar vienkāršu pieņēmumu. Pieņemiet, ka ekspertu līmeņa zināšanas ir tūlītēji pieejamas ikvienam organizācijā. Pirms diviem gadiem to bija grūti iztēloties, bet tagad tā jau gandrīz ir realitāte. Lai gan rezultāts vēl nav nevainojams, ir pamatoti pieņemt, ka jau pavisam drīz tas tāds gandrīz būs.
Pievienojiet vēl otru pieņēmumu. Pieņemiet, ka autonomi aģenti spēj sadarboties stundām, dienām un galu galā nedēļām, lai paveiktu nozīmīgu darba apjomu. Nevis vienu vai dažus uzdevumus, bet apjomīgu darba posmu virkni vairākās disciplīnās. Tā ir daudzfunkcionāla komanda, ko iemieso aģentu grupa, kas pati spēj izstrādāt savu darba procesu.
Ja abi pieņēmumi ir kaut aptuveni pareizi, darba veikšanas veids mainīsies — un tam būs jāmainās. Saīsinās izpildes laiks, mainās iekšējās sadarbības forma un paātrinās pārmaiņas.
Tik straujas pārmaiņas sekmē decentralizāciju, autonomiju un inovācijas, taču vairums lielo organizāciju ir veidotas pēc pretēja principa.
Lielie uzņēmumi varu centralizē pēc funkcijām sadalītās nodaļās. Tie nodala stratēģiju, tehnoloģijas, datus, riskus, darbību, finanses, personālu un pamatdarbību atsevišķās struktūrās, katrai nosakot savas prioritātes, stimulus un, pats svarīgākais, kontroles mehānismus.
Pārmaiņas pārvalda investīciju un vadības komitejas, arhitektūras padomes, risku pārbaudes, atbilstības posmi, iepirkumu procesi, ikgadējie plānošanas cikli un biznesa pamatojumi. Dažas pārmaiņu vadības komandas vēl papildus nodod informāciju starp ieinteresētajām pusēm, neradot tai papildu vērtību.
Arī šoreiz nekas no minētā nav nepamatots — šiem mehānismiem ir pamatoti iemesli. Tie pārvalda riskus, sadala kapitālu, novērš dublēšanos, aizsargā klientus un rada atbildību, taču vienlaikus nosaka arī tempu. Šis temps, visticamāk, būs par lēnu pasaulē, kurā MI vidē veidoti konkurenti var daudz ātrāk izmēģināt, mācīties un pārveidot darbu.
Svarīgs ir arī kultūras vēstījums. Daudzās organizācijās stimuli joprojām atalgo palikšanu savas funkcijas robežās, lai cik bieži vadītājs teiktu: "Jums ir tiesības pieņemt lēmumus." Kāpēc? Sargājiet komandu. Sargājiet budžetu. Sargājiet attīstības plānu. Izvairieties no redzamas neveiksmes. Sarežģītus lēmumus nododiet komitejai. Pārāk tālu neatkāpieties no apstiprinātā procesa.
Šāda centralizēta pieeja ir loģiska, ja eksperimentu izmaksas ir augstas un retās pārmaiņas ir evolucionāras, nevis revolucionāras. Taču tā kļūst problemātiska, ja iespējas ik pēc dažiem mēnešiem būtiski uzlabojas un labākās iespējas atklāj darbam vistuvākās komandas.
Reaģējot uz MI ar tradicionālu centralizāciju, rodas aizkave, kas liedz gūt nozīmīgu ieguldījumu atdevi. Ja ikvienām pārmaiņām pirms nonākšanas reālajā darbā jāiziet caur vairākām komitejām, organizācija mācīsies pārāk lēni.
Ierobežojot MI izmantošanas iespējas, jūs kļūstat par mazāk pievilcīgu darbavietu cilvēkiem, kuri vēlas augt un virzīties ātrāk.
Vairums organizāciju sāk ar individuālo MI pratību. Tas ir pareizais sākumpunkts. Cilvēkiem jāprot dot MI norādījumus, apšaubīt tā rezultātus, pārbaudīt darbu, aizsargāt sensitīvu informāciju un zināt, kad to neizmantot. Viņiem vajadzīga pārliecība, spriestspēja un praktiska pieredze.
Taču individuālajai pratībai ir robežas. Analītiķis var sagatavot piecreiz vairāk analīzes, bet lēmumu forums joprojām tiekas reizi mēnesī. Izstrādātājs var radīt vairāk koda, bet pārskatīšanas un laidiena process nav mainījies. Mārketinga speciālists var radīt vairāk satura, bet zīmola apstiprināšana joprojām gaida tajā pašā rindā.
Pat komandas līmenī darbplūsmas maiņa ne vienmēr palielina ātrumu, ja citas organizācijas daļas turpina strādāt kā līdz šim.
Tātad cilvēks strādā ātrāk un varbūt arī komanda, taču rezultātu radīšanas ātrumu ierobežo citas organizācijas pilnā procesa daļas. Tāpēc MI attīstības ceļam jāvirzās no individuālās pratības uz komandas un pēc tam organizācijas pratību.
Kad uzņēmums spēj mainīt struktūras, stimulus, pārvaldību, zināšanu plūsmas un tehnoloģiju modeļus, cilvēku un komandu vietējie ieguvumi pārtop uzņēmuma vērtībā.
Tas ir grūts uzdevums, taču tieši tur slēpjas iespēja atraisīt vērtību. Pēdējos gados pēc ChatGPT izlaišanas dibinātie MI vidē veidotie uzņēmumi jau sākotnēji iestrādāja MI savos procesos, tāpēc saglabā elastību un strādā ar horizontālām struktūrām. Turpretī lielāki uzņēmumi ir ievietojuši MI esošajos procesos, radot ielāpu sistēmu, kas nemaina, kā darbs tiek veikts.
MI vidē veidota organizācija nav haotiska, pārgalvīga vai apsēsta ar rīkiem. Tas nenozīmē, ka ikviens darbinieks pēc saviem ieskatiem izmanto jaunāko modeli. Un tas noteikti nenozīmē pārvaldības aizstāšanu ar entuziasmu vai izlikšanos, ka cilvēki vairs nav vajadzīgi.
Vecais organizācijas uzbūves modelis paredz definēt nākotnes stāvokli, uzzīmēt struktūru, ieviest pārmaiņas un stabilizēt darbību. MI gadījumā tas ir par lēnu.
MI vidē veidotas organizācijas būs paredzētas nepārtrauktām pārmaiņām. MI vidē veidota organizācija nepārtraukti pārveido darbu, balstoties uz cilvēku, MI sistēmu, datu, darbplūsmu un pārvaldības kopīgajām priekšrocībām. Tās neliks visu uz vienu plānu. Tās attīstīs spēju ātri noskaidrot, kuras darbplūsmas jāmaina, kurām lomām jāattīstās, kāda kontrole vajadzīga, kuras prasmes kļūst svarīgākas, kādas pieejas var izmantot atkārtoti un kuri pieņēmumi jau ir novecojuši.
Tam vienlaikus vajadzīgas divas lietas: stabils pamats un pielāgoties spējīga perifērija. Tās līdzsvaro centralizāciju un darbam tuvāko komandu pilnvarošanu.
Stabilais pamats sniedz organizācijai uzticēšanos un mērogu. Visam uzņēmumam ir pieejami apstiprināti rīki, atkārtoti lietojamas pieejas, datu piekļuves ceļi, novērtēšanas metodes, drošības kontroles, pārvaldības principi, uzraudzība, zināšanu infrastruktūra un skaidra atbildība.
Pielāgoties spējīgajā perifērijā notiek darbs, kas bieži un bez šķēršļiem mainās. Nelielām, daudzfunkcionālām un problēmai tuvām komandām ir pietiekamas pilnvaras pārveidot darbplūsmas, izmantot MI, izmēģināt jaunus darba veidus un nodot gūtās atziņas organizācijai.
Šis līdzsvars starp kodolu un perifēriju ir svarīgs. Ja centrālās kontroles ir par daudz, organizācija mācās pārāk lēni. Ja vietējās brīvības ir par daudz, organizācija sadrumstalojas. MI vidē veidotai organizācijai kodolā vajadzīga disciplīna, bet perifērijā — pielāgošanās spēja.
Paviršs secinājums par darba automatizāciju ir tāds, ka MI mazina vajadzību pēc cilvēkiem. Dažās jomās tā būs, piemēram, atkārtojamā zināšanu darbā, kam vajag maz konteksta un kas tiks saīsināts vai likvidēts. Spiedienam būs pakļauts galvenokārt transakciju darbs: sistēmu nepilnību kompensēšana, informācijas pārvietošana, sākotnējā analīze, pirmo melnrakstu sagatavošana un atbildes ar ierobežotu 'pievienoto vērtību'.
Taču otra puse ir tāda, ka cilvēka 'ieguldījums' paceļas jaunā līmenī: ja ekspertu zināšanas ir pieejamas uzreiz, par retām un vērtīgām kļūst īpašības, kuras MI nevar un nedrīkst aizstāt — spriestspēja, radošums, atbildība, konteksta izpratne un uzticēšanās.
Organizācijām arvien vairāk jāpievēršas cilvēkiem, kuri spēj pieņemt lēmumus neskaidrās situācijās. Cilvēkiem, kuri pietiekami dziļi pārzina jomu, lai vadītu MI un pamanītu tā kļūdas. Cilvēkiem, kuri spēj uzdot labākus jautājumus. Cilvēkiem, kuri spēj sasaistīt komerciālo, tehnisko, darbības un cilvēcisko realitāti. Cilvēkiem, kuri spēj veidot attiecības un uzticību, kā arī koordinēt daudzas ieinteresētās puses. Turklāt spēja ātri pārslēgties starp kontekstiem un pareizi interpretēt informāciju kļūst vēl svarīgāka, ja veselas nedēļas darbs tiek saspiests vienā pirmdienas rītā.
Tāpēc daudzpusīgi speciālisti kļūst vērtīgāki, nevis mazāk vērtīgi, ja spēj saglabāt kontekstu starp funkcijām un koordinēt darbu ar MI. Arī eksperti var kļūt vērtīgāki, jo ātrāks darbs rada vairāk brīžu, kad izšķiroša ir kvalitāte un spriestspēja. Savukārt vadītājiem mazāk jākontrolē darbības un vairāk jāveido sistēmas, konteksts un darba ritms.
Jāiegulda ne tikai “MI prasmēs”. Jāattīsta cilvēciskās īpašības, kas kļūst svarīgākas, MI pārņemot zemāka līmeņa uzdevumus: zinātkāre, spriestspēja, noturība, skaidrība, radošums, izlēmība, sadarbība un spēja pieņemt neskaidrību. Organizācijai jau tagad jāpieņem darbā, jāattīsta un jāatalgo cilvēki ar šādām īpašībām.
Tik liela darba apjoma saspiešana ir intensīva, un MI vidē veidotas organizācijas nevar visu laiku strādāt galvu reibinošā ātrumā. Tām jāatvēl cilvēkiem laiks un rezerve, lai atgūtos un atjaunotu saikni. Lai efektīvi spriestu un lemtu, organizācijām jārada vide, kurā laimīga nejaušība var rosināt jaunas idejas.
Pašlaik daudzi uzņēmumi lēni izmanto pat tās MI iespējas, kas jau ir pieejamas. Tāpēc palielinās plaisa starp aģentu spēju attīstību un to izmantošanu.
Tas ir normāli. Lielas organizācijas tehnoloģijas apgūst lēni mantoto sistēmu, regulējuma ierobežojumu, kultūras pretestības, sadrumstalotu datu, neskaidras atbildības un reālu pārvaldāmu risku dēļ.
Taču kādā brīdī pietiekami daudz vadītāju, komandu un konkurentu sapratīs, kā droši un atkārtoti lietot MI reālos darba procesos. Pieejas nobriedīs, pārvaldība nostiprināsies, aģenti kļūs uzticamāki, un pieaugs organizāciju pārliecība. Plaisa starp MI iespējām un uzņēmumu faktiski izmantoto sāks sarukt.
Kad pienāks šis lūzuma punkts, priekšrocības iegūs nevis uzņēmumi ar labākajiem modeļiem vai lielākajiem MI budžetiem, bet organizācijas, kas spēs strauji mainīt darba veikšanas veidu.
Uzņēmumiem, kas centralizē ikvienu lēmumu, sargā katru funkciju, pārvalda ar lēnām komitejām un atalgo cilvēkus par 'miera netraucēšanu', būs grūti turēt līdzi.
Uzņēmumi, kas izveidos stabilu pamatu un pielāgoties spējīgu perifēriju, mācīsies ātrāk. Tie agrāk atklās labākus darba procesus, pārvirzīs veselīgu daudzpusīgu speciālistu, ekspertu un vadītāju talantu kopumu uz vērtīgāku darbu un pārvērtīs vietējos eksperimentus atkārtoti lietojamās pieejās.
Pašlaik jautājums var būt "Kā sekmīgi ieviest MI?", taču drīz tam jākļūst par "Cik ātri mūsu organizācija spēj pielāgoties, MI mainot darbu?"
Lēna organizācija ar jaudīgu MI joprojām būs lēna; pielāgoties spējīga organizācija ar jaudīgu MI vairos ieguvumus.