Vairums organizāciju jau izmanto MI produkcijā. Taču gandrīz neviena to neizmanto tur, kur tam ir patiesa nozīme: klientiem paredzētā pieredzē, uzņēmumam kritiski svarīgu lēmumu pieņemšanā vai procesos ar minimālu cilvēku uzraudzību. Tieši šī plaisa nosaka, kuri uzņēmumi iegūst konkurences priekšrocības un kuri tās zaudē.
Šķērslis parasti ir pārliecības, nevis spēju trūkums. Ieviešot MI augsta riska jomās, pārliecību rada četru konkrētu kritēriju izpilde.
Šie kritēriji aptver MI uzvedības testēšanu, risinājumu izstrādi un pārvaldību uzņēmuma mērogā, kā arī to, vai vadība patiesi izprot šī jautājuma nozīmi.
Šo pārliecības kritēriju izpilde veido organizācijas pieredzi un atbildības kultūru, mazinot iemeslus izvairīties no MI ieviešanas jomās, kur tas var būtiski mainīt rezultātus. Bez tās MI paliek iestrēdzis otršķirīgos lietojumos, kas ietaupa dažas mārciņas, taču būtiski nemaina organizācijas darbību.
Pērn ap šo laiku — pirms veseliem gadu desmitiem MI laika mērogā — vairums uzņēmumu atradās „MI koncepcijas pārbaužu šķīstītavā“: tiem bija daudz interesantu koncepcijas pārbaužu, kas demonstrēja MI iespējas, taču gandrīz nevienu neizdevās ieviest produkcijā. Gadu vēlāk daudzām organizācijām produkcijā darbojas vismaz daži MI risinājumi, un tas ir nozīmīgs solis uz priekšu.
Tomēr MI bieži tiek izmantots otršķirīgos procesos: tas ir vienkāršāk, inovāciju komanda var izstrādāt risinājumu kopā ar ieinteresētu biznesa lietotāju, un kļūmes gadījumā „pasaule nesabruks“. Pats process nav īpaši svarīgs, ir pieejams manuāls rezerves process vai iesaistīti vairāki cilvēki, kas ierobežo iespējamās negatīvās sekas.
Šīs saprotamās, taču piesardzīgās pieejas rezultātā arī risinājumu ietekme ir pieticīga: tie, visticamāk, nav būtiski uzlabojuši izaugsmes iespējas, klientu pieredzi vai izmaksu struktūru.
Tieši tas nošķir nākotnes uzvarētājus no pārējiem: progresīvie uzņēmumi iegulda MI izmantošanā jomās, kas ir būtiskas uzņēmuma sniegumam.
Atpalicēji arī „nodarbojas ar MI“, tikai ne jomās, kur tas var būtiski ietekmēt uzņēmumu.
Jā, MI izmantošana ieguldījumu lēmumos, klientu pieredzē, produktu izstrādē, pētniecībā un projektēšanā, kā arī automatizācijā bez cilvēka iesaistes šķitīs riskantāka, taču tieši tur slēpjas patiesais ieguvums.
Uzņēmumi, kas šajā jomā izraujas vadībā, tirgum vēl var nebūt pamanāmi. Taču, kad tas kļūs redzams, plaisa jau būs ievērojama, turklāt atšķirīgais MI ieviešanas temps to tikai turpinās palielināt, kamēr atpalicēji centīsies saprast, ko visu šo laiku darījuši nepareizi.
Tātad jautājums ir šāds: kas organizācijai vajadzīgs, lai tā pārliecinoši izmantotu MI procesos, kuriem ir patiesa nozīme?
Vispirms pieņemsim, ka jau esat virzījušies no „Mums ir tāds MI rīks kā ChatGPT“ uz „Mums ir koncepcijas pārbaudes“ un pēc tam uz „Mums darbojas desmit vienkārši MI risinājumi“. Ja vēl neesat, tas steidzami jānovērš. Šie sākotnējie soļi var šķist vienkārši, tomēr tie ir būtiski, lai sāktu veidot MI pratību visā uzņēmumā, radītu labākas lietojuma idejas un noskaidrotu iekšējo procesu, kas vajadzīgs jebkura MI risinājuma ieviešanai produkcijā.
Šajā posmā organizācijai jākļūst vērienīgākai un jāpāriet pie „nozīmīgiem praktiskiem MI risinājumiem ar cilvēka uzraudzību“, bet pēc tam — pie konkurences priekšrocību sniedzošā līmeņa „mēs izmantojam MI pamatprocesos un klientu pieredzē“.
Šos pēdējos attīstības soļus reti ierobežo tehnoloģijas; tos kavē organizācijas pārliecības trūkums. Jo vienmēr atradīsies iemesls atlikt sarežģīto vai no tā izvairīties:
„Ja nu tas sniedz nepareizus secinājumus?“ „Ja nu tas rīkojas nepareizi un mēs nonākam ziņās?“ „Ja nu tas kļūdās aprēķinos un mēs pieņemam nepareizu lēmumu?“ „Ja nu tas aizskar klientus?“ „Ja nu modelis kļūst nepieejams?“ „Kā nodrošināsim tā atjauninājumu atbalstu?“ „Ja nu mainās regulējums?“ „Vai nevajadzētu sagaidīt jauno modeli?“ un tā tālāk.
Mūsuprāt, parasti ir četri nosacījumi, kas dod pārliecību nospiest pogu „Palaist produkcijā“, ieviešot lielas ietekmes pārmaiņas ar MI.
Kāpēc: vai organizācija un jo īpaši augstākā vadība patiesi tic vēstījumam „kāpēc MI ir svarīgs mūsu uzņēmuma panākumiem“? Ja ne, organizācija, visticamāk, meklēs iemeslus, lai izvairītos no sarežģītiem lēmumiem.
Atbalsts: vai ir izveidota MI pārmaiņu, transformācijas vai ieviešanas komanda, kas atbalsta organizāciju tās attīstībā līdz ar MI? Tā pārvalda ieviešanu, izglītošanu, regulējuma prasības un jaunus darba veidus, apšauba pieņēmumus, nodrošina vajadzīgo finansējumu un veic citus uzdevumus. MI nav tādas pārmaiņas, ko var „atstāt tehnoloģiju nodaļas ziņā“, kā bieži notika ar mākoņdatošanas vai digitalizācijas iniciatīvām. Tās jāvada uzņēmumam un pienācīgi jāatbalsta.
Kā: vai praktiskajam MI ir izveidota uzņēmuma un risinājumu arhitektūra? Lai gan šī joma nemitīgi attīstās, skaidrs redzējums liek pārdomāt un pilnveidot zināšanas par pareizajiem drošības ierobežojumiem, izmaksām, novērojamību, kontrolēm, piekļuvi modeļiem un citiem aspektiem. Tas uzņēmumā sāk radīt pārliecību, ka organizācija MI jomā „zina, ko dara“, un novērš vairāku atšķirīgu izstrādes pieeju rašanos.
Pārliecības tests pirms palaišanas produkcijā: risinājumu īpašnieki var bezgalīgi atlikt lēmumu, prātojot: „Vai tas ir pietiekami labs palaišanai produkcijā?“ Tradicionāla kvalitātes nodrošināšanas komandas veikta testēšana nerada šādu pārliecību un atbildības sajūtu par nedeterministisku MI sistēmu. To nodrošina izvērtēšana.
Aplūkosim šos kritērijus apgrieztā secībā, jo tā tie vislabāk atbilst lēmumu pieņemšanai par pārliecību pirms palaišanas produkcijā.
Gadu desmitiem organizācijas ir paļāvušās uz kvalitātes nodrošināšanas komandu, lai izlemtu, vai laidiens ir pietiekami labs. Formāli testēšanu veica uzņēmuma ieinteresētās puses, bet praksē — kvalitātes nodrošināšanas komanda. Rezultāts bija vai nu sekmīgs, vai nesekmīgs, pamatojoties uz neskaitāmiem noteikumiem „ja šis, tad tas“. Darba bija daudz, taču tas bija vienkāršs.
MI gadījumā tas neder, jo jāizvērtē uzvedība.
Izvērtēšana jeb evals ļauj kvalitatīvu MI uzvedību padarīt izmērāmu. Sekmīga vai nesekmīga rezultāta vietā jūs definējat kritērijus, piemēram, pareizību, toni, faktisko enkurošanu un atteikuma uzvedību, un piešķirat vērtējumus. Uzraugiet šos vērtējumus visā projekta gaitā, pilnveidojot uzvednes, modeļus un drošības ierobežojumus. Tā projekta komanda, pārmaiņu komitejas un uzņēmuma vadība iegūs drošu pamatu lēmumiem, piemēram, pareizības rādītāju, kas projekta laikā uzlabojies no x līdz y.
Šis skaitlis pilda divas funkcijas. Pirmkārt, tas vairo pārliecību, demonstrējot uzlabojumus laika gaitā un sniedzot ieinteresētajām pusēm konkrētus pierādījumus, ka sistēma noteikto prasību robežās konsekventi un uzticami darbojas.
Otrkārt, tas rada atbildību. Tie ir skaitļi, uz kuriem var atsaukties, un šo izvērtējumu izcelsmes ķēde. Dokumentēts izvērtēšanas kopums, kas pārbaudīts precīzi definētā scenāriju diapazonā, ir MI ekvivalents testēšanas pārskatam. Tas apstiprināšanas komitejai apliecina pienācīgu rūpību: vai risinājums dara tikai to, kas tam jādara, un tikai tā, kā tam tas jādara.
Protams, šie skaitļi ir jēgpilni tikai tad, ja izvērtēšanas kritēriji ir pietiekami vispusīgi. Tam vajadzīgas darbības modeļa pārmaiņas, ko vairums organizāciju sākumā īsteno nepareizi: izvērtēšanas kritērijiem jābūt uzņēmuma atbildībā, nevis tehnoloģiju vai kvalitātes nodrošināšanas komandas pārziņā, un tos nedrīkst deleģēt vienam jaunākā līmeņa lietotājam. Produktu īpašnieki un speciālisti izprot nozari, robežgadījumus, vēlamo saziņas toni, iespējamās lietotāju mijiedarbības, jēgpilnos spriestspējas posmus, kļūmju veidus, pareizos jautājumu un atbilžu pārus un citus aspektus. Tiem, kuri izmanto un ievieš risinājumu, jānosaka, kas uzskatāms par labu rezultātu.
Tas nozīmē, ka, apstiprinot risinājumu, kurš izmanto MI pašā klientu pieredzes centrā, jāuzdod tikai divi jautājumi:
(1) kas izstrādāja izvērtēšanas kritērijus, un
(2) vai izvērtējumu rezultāti laika gaitā atbilstoši šiem kritērijiem uzlabojās un tagad pārsniedz minimālo slieksni?
Ja atbilde ir "tos izstrādāja tehnoloģiju komanda, bet rezultāti mūs apmierina", lietotne nav gatava. Ja atbilde ir „jā, pagājušajā nedēļā testējām, un pārbaude bija sekmīga“, izvērtēšanas briedums, visticamāk, nav pietiekams vajadzīgajai pārliecībai, jo izvērtējumi, domājams, nebija izstrādes sākumpunkts.
Taču, ja uzņēmuma produkta īpašnieks visā izstrādes gaitā ir definējis, pārskatījis un pilnveidojis izvērtējumus un var parādīt rezultātu virzību pareizajā virzienā, risinājumu ir vērts apstiprināt.
Vēl vienu pārliecības līmeni rada atbilstība MI arhitektūras principiem un standartiem. Pirmās piecas MI lietotnes varēja izstrādāt jebkurā piemērotā veidā, lai tikai sāktu darbu. Taču, lai risinājumus mērogotu un visā organizācijā ātri ieviestu drošus, pienācīgi pārvaldītus MI risinājumus, kļūst nepieciešama strukturētāka pieeja ar lietotņu atsauces arhitektūrām un uzņēmuma MI platformu.
Visām inženieru komandām jāspēj ātri „mantot“ piekļuvi modeļiem, drošības ierobežojumus, novērojamību, mērogošanu, izmaksu pārvaldību un citas iespējas, lai tās varētu koncentrēties uz risinājuma izstrādi.
Skaidrs redzējums par uzņēmuma MI platformu un arhitektūras pieejām — pat ja straujo pārmaiņu dēļ tas drīz jāatjaunina — vēl vairāk stiprina organizācijas pārliecību, ka MI var droši ieviest kritiski svarīgās sistēmās. Tas nozīmē, ka kāds ir apsvēris visus būtiskos faktorus un izvēlējies optimālu ieviešanas ceļu, savukārt tas vairo pārliecību, ka risinājums spēs atbalstīt šos svarīgos procesus.
Tas nenozīmē „darīt to pašu, tikai ar piekļuvi MI rīkam“. Lai cik klišejiski tas skanētu, transformācija nozīmē pārveidot procesus, pārskatīt produktu piedāvājumu, attīstīt klientu pieredzi un mainīt darba metodes, kā arī, visticamāk, komandu struktūru.
To nevar paveikt paralēli ikdienas pienākumiem, un šo darbu nevar vadīt tehnoloģiju nodaļa (un nē, arī ne jūsu trīs pilna laika darbinieku „inovāciju“ komanda). Ja paļausieties uz pieeju „gan jau viss pats atrisināsies“, jūs nesasniegsiet tādu pārmaiņu tempu, kādu var panākt uzvarējušie konkurenti.
Turklāt, lai atklātu patiesi revolucionārus lietojuma gadījumus un iegūtu tiem atbalstu, visā uzņēmumā nepieciešamas padziļinātas zināšanas par MI un pozitīva attieksme pret to.
Tāpēc MI transformācija jāvada cilvēkiem, kuri zina organizācijas vajadzības, prot īstenot pārmaiņas un izprot MI. Valdei viņiem jāpiešķir pilnvaras nodrošināt koordināciju, enerģiju, finansējumu, ietekmi, pārvaldību, prioritāšu noteikšanu un lēmumu pieņemšanu.
Īpaši sākumposmā labi darbojas centralizēta struktūrvienība, piemēram, MI centrs, MI transformācijas komanda vai MI birojs. Šī centrālā komanda vairo pārliecību, ka organizācijai ir īstenojama stratēģija, būtiskus lēmumus var ātri pieņemt un nodot izpildei un MI transformācijai ir noteikti kvalitātes kontroles posmi. Bez tās pieeja var kļūt pārlieku sadrumstalota, radot nekonsekventus lēmumus, produktu un risinājumu izvēli un kvalitāti, kas galu galā mazina pārliecību par MI ieviešanu augsta riska jomās.
Kā jau minēts, patiesas konkurences priekšrocības no MI iegūs uzņēmumi, kas izveidos vajadzīgo pieredzi, kompetenci un pārliecību, lai regulāri un ātri ieviestu MI svarīgāko procesu un klientu saskares punktu centrā, tā uzlabojot klientu pieredzi, produktu sniegumu, ražošanas tempu un citus rādītājus.
Tam nepieciešama kvalitatīva izvērtēšanas prakse, strauji pielāgojama un mērogojama arhitektūra, kā arī uz risinājumiem vērsta transformācijas vadība, kas palīdz organizācijai mācīties, pielāgoties un ieviest jaunus darba veidus.
Tomēr nevienu no šiem mērķiem nevar sekmīgi sasniegt „no apakšas uz augšu“. Pārmaiņas un to sekas ir pārāk straujas un nozīmīgas. Ar „valdes apstiprinājumu“ vai „vadības atbalstu“ arī nepietiek.
Ja darbinieki skaidri nesapratīs, kāpēc pārmaiņas ir vajadzīgas, ko tās nozīmē viņiem personīgi — labu vai sliktu — un ko viņi iegūs, transformācija notiks pa sētas durvīm un radīs daudz blakuszaudējumu.
Tāpēc ceturtais patiesas priekšrocības priekšnoteikums MI ieviešanā ir uzņēmuma vadības patiesa izpratne un pārliecība, ka ieguldījumi MI ir būtiski uzņēmuma turpmākajiem panākumiem. Tā ir viņu MI stratēģija, kas iestrādāta uzņēmuma misijā un mērķos, ko viņi pastāvīgi popularizē un apliecina ar lēmumiem un rīcību.
Tas komandām visā organizācijā rada stimulus, atbalstu un steidzamības sajūtu, lai pilnveidotu prasmes un pieņemtu nedaudz neērtus, taču svarīgus lēmumus par labu sarežģītākam un izdevīgākam ceļam. Tas dod pārliecību nospiest pogu „Palaist produkcijā“ MI atbalstītai klientu pieredzei vai ieguldījumu lēmumu pieņemšanas procesam.
Nākamajos divos gados no MI visvairāk iegūs nevis uzņēmumi ar vislielāko ieviešanas reižu skaitu. Uzvarēs tie, kas liks MI darboties svarīgās, klientiem paredzētās, lēmumus ietekmējošās un uzņēmumam kritiski svarīgās sistēmās un procesos, kā arī izveidos organizācijas spējas to darīt konsekventi un droši.
Ko darīt jums? Ja jūsu organizācija „nodarbojas ar MI“, taču tas neietekmē uzņēmuma panākumus, mēģiniet atbildēt uz šiem jautājumiem:
Vai ir skaidrs, kā MI palīdz sasniegt jūsu uzņēmuma misiju? Vai jums šķiet, ka vadība patiesi uzskata MI ieviešanu par būtisku uzņēmuma turpmākajiem panākumiem?
Vai pastāv centrāla struktūrvienība, kas virza MI programmu, izglīto uzņēmumu un koordinē darbības?
Vai tehnoloģiju komanda attīsta zināšanas, kapacitāti un risinājumu modeļus, kas ļauj MI risinājumus izstrādāt ātrāk un drošāk?
Vai laidieni nonāk produkcijā bez šķēršļiem, ko rada neatbildēti jautājumi par MI uzvedību?
Ja uz kādu no šiem jautājumiem atbilde ir „nē“, jūs zināt, ar ko sākt, lai vairotu organizācijas pārliecību, ka MI var ātri un konsekventi ieviest jomās, kur tas patiesi palīdz iegūt konkurences priekšrocības.