Жұмыс бұрынғы комитеттер, мақұлдаулар, бір кезеңнен екіншісіне тапсыру және функционалдық оқшауланған бөлімдер арқылы өтсе, өнімділіктің артуынан түсетін пайда шектеулі болады. Негізгі кедергі барған сайын ұйымдық кідіріс болып отыр: ұйымның шешім қабылдауына, үдерістерді өзгертуіне және жаңа мүмкіндіктерді бизнес нәтижелеріне айналдыруына кететін уақыт.
Бұрын бірнеше маманның немесе бөлімнің қатысуын не бірнеше апталық еңбекті қажет еткен жұмысты енді әлдеқайда жылдам аяқтауға болады. Бұл командалардың бірлесіп жұмыс істеу тәсілін, шешім қабылдау тәртібін және сарапшылық білім қажет болатын тұстарды өзгертеді.
Ұйымдар құрылымын түбегейлі жаңартып, жұмыс үдерістерін, басқаруды, ынталандыруды, білім ағынын және шешім қабылдау құрылымдарын қайта ойластырғанда ғана ЖИ арттырған өнімділік бүкіл кәсіпорын ауқымында еселеніп, пайдасы толық іске асады.
ЖИ-ге бейімделген ұйымдарға берік негіз де, бейімделгіш шет те қажет; сонымен қатар олар пайымдау мен әрекеттерді үйлестіруде ең құнды адами дағдыларды қолдануы керек.
LinkedIn, Substack және басқа форумдарда «ЖИ-ден инвестиция қайтарымын көріп тұрған жоқпын» деген пікір жиі айтылады. ЖИ-ді кеңінен енгізу қарқын алған сайын, оның шешімдерінен және ChatGPT, Codex, Claude сияқты дайын құралдарды қолданудан айтарлықтай қайтарым байқалып отыр. Дегенмен бұл пікірді түсінуге болады. Жеке адамның өнімділігі едәуір артқанымен, ұйымдағы жұмыс үдерістері өзгермесе, түпкі нәтиже бәрібір шектеледі. Ұйымды жобалау тәсілі де өзгеруі керек.
Алайда, өкінішке қарай, әсіресе ЖИ осынша жылдам дамып жатқанда, ұйымды болашақтағы барлық өзгеріске алдын ала дайындау мүмкін емес. Үш жылдан кейін ЖИ үшін оңтайландырылған банк, сақтандыру компаниясы, бөлшек сауда желісі, энергетикалық компания немесе консалтинг фирмасы қандай болуы керегін ешкім нық айта алмайды. Технология, экономика және жұмыс үлгілері тым жылдам өзгеріп жатыр, сондықтан бейімделу қабілеті алдағы онжылдықтағы шешуші артықшылықтардың біріне айналады.
Егер сарапшы деңгейіндегі ойлау қабілеті бірден қолжетімді болып, ЖИ агенттері бірнеше сағат бойы дербес жұмыс істей алса, жұмыстың орындалу тәсілі өзгереді әрі өзгеруге тиіс деп қабылдау қажет. Демек, технологияның пайдасын көру үшін операциялық модель де өзгеруі керек. Жаңа жұмыс үлгілері мен осы технологияның тың қолдану тәсілдеріне барынша жылдам бейімделуге дайын ұйымдар ең көп пайда табады.
ЖИ-дің ұйымға әсерін түсінудің ең оңай жолы — қарапайым бір болжамнан бастау. Ұйымдағы әр адамға сарапшы деңгейіндегі ойлау қабілеті бірден қолжетімді деп есептеңіз. Екі жыл бұрын мұны елестету қиын еді, ал қазір бұл іс жүзінде шындыққа айналды. Әзірге мінсіз болмауы мүмкін, бірақ таяу болашақта мінсіз деңгейге жақындайды деп болжауға негіз бар.
Бұған екінші болжамды қосайық. Дербес агенттер елеулі көлемдегі жұмысты аяқтау үшін сағаттар, күндер, ал түбінде апталар бойы бірлесіп жұмыс істей алады деп есептеңіз. Бұл бір немесе бірнеше тапсырма ғана емес, бірнеше саланы қамтитын ауқымды жұмыс тізбегі. Яғни жұмыс үдерісін өздері анықтай алатын агенттер командасы кросс-функционалды топтың жұмысын атқара алады.
Осы екі болжамның жалпы бағыты дұрыс болса да, жұмыстың орындалу тәсілі өзгеруге мәжбүр. Орындау мерзімі қысқарады, ішкі ынтымақтастық түрі өзгереді, өзгеріс қарқыны үдейді.
Мұндай қарқындағы өзгеріс орталықсыздандыруды, дербестікті және инновацияны қолдайды, ал ірі ұйымдардың көбі керісінше қағидамен құрылған.
Ірі кәсіпорындар өкілеттікті функциялар бойынша құрылған бөлімдерге орталықтандырады. Олар стратегияны, технологияны, деректерді, тәуекелді, операцияларды, қаржыны, HR қызметін және бизнесті әрқайсысының өз басымдықтары, ынталандыру тетіктері және ең бастысы, бақылауы бар бөлек құрылымдарға бөледі.
Өзгерісті инвестициялық және басқарушы комитеттер, архитектуралық кеңестер, тәуекелді бағалау, сәйкестік талаптары, сатып алу үдерістері, жылдық жоспарлау циклдері мен бизнес-негіздемелер басқарады. Кейбір өзгерістерді басқару топтары ақпаратқа құн қоспай-ақ, мүдделі тараптар арасында қосымша делдал болады.
Тағы да айта кетейік, мұның ешқайсысы қисынсыз емес және бұл тетіктер орынды себептермен құрылған. Олар тәуекелді басқарып, капиталды бөліп, қайталануды болдырмай, клиенттерді қорғап, жауапкершілік орнатқанымен, жұмыс қарқынын да белгілейді. ЖИ-ге бейімделген бәсекелестер жұмысты әлдеқайда жылдам сынап, үйреніп, қайта жобалайтын әлем үшін бұл қарқын тым баяу болуы ықтимал.
Ұйымдағы мәдени ұстанымдар да маңызды. Басшы «сіздерге шешім қабылдау өкілеттігі берілген» деп қанша айтса да, көптеген ұйымда ынталандыру жүйесі әлі де өз функциясының шегінен шықпайтындарды марапаттайды. Неге? Команданы қорғау. Бюджетті қорғау. Жол картасын қорғау. Көзге түсетін сәтсіздікке жол бермеу. Күрделі шешімдерді комитетке жіберу. Бекітілген үдерістің шегінен тым алыс шықпау.
Тәжірибе жасау қымбат болып, ара-тұра болатын өзгеріс түбегейлі төңкеріс емес, біртіндеп даму сипатында болса, бұл орталықтандырылған тәсіл орынды. Алайда мүмкіндіктер бірнеше ай сайын айтарлықтай жақсарып, ең тиімді жаңа мүмкіндіктерді жұмысты тікелей атқаратын командалар анықтайтын кезде бұл тәсіл проблемаға айналады.
ЖИ-ге дәстүрлі орталықтандыру арқылы жауап беру елеулі инвестиция қайтарымына кедергі жасайтын кідіріс туғызады. Әр өзгеріс нақты жұмысқа жетпей тұрып бірнеше комитеттен өтуге тиіс болса, ұйым тым баяу үйренеді.
Өсіп, жылдамырақ ілгерілеуді қалайтын қызметкерлер үшін ЖИ мүмкіндіктерін пайдалануды шектеу ұйымыңыздың жұмыс орны ретіндегі тартымдылығын төмендетеді.
Ұйымдардың көбі жеке адамның ЖИ сауаттылығынан бастап жатыр. Бұл — бастауға дұрыс тұс. Адамдар ЖИ-ге тапсырманы қалай түсіндіруді, оның жауабына қалай күмән келтіруді, жұмысын қалай тексеруді, құпия ақпаратты қалай қорғауды және оны қашан қолданбау керегін білуі тиіс. Оларға сенімділік, пайым және практикалық тәжірибе қажет.
Бірақ жеке адамның сауаттылығының да шегі бар. Талдаушы бес есе көп талдау жасай алады, алайда шешім қабылдайтын кеңес әлі де айына бір рет жиналады. Әзірлеуші көбірек код жасай алады, бірақ тексеру және шығару үдерісі өзгерген жоқ. Маркетолог көбірек контент жасай алады, алайда брендті мақұлдау үдерісі әлі де бұрынғы кезекпен жүреді.
Тіпті команда деңгейінде жұмыс үдерісінің өзгеруі жылдамдықтың артуын міндетті түрде білдірмейді, өйткені ұйымның басқа бөліктері бұрынғыдай жұмыс істеуі мүмкін.
Сөйтіп, жеке адам да, команда да жылдамырақ жұмыс істеуі мүмкін, бірақ ұйымдағы басынан аяғына дейінгі үдерістің басқа бөліктері түпкі нәтиже қарқынын шектейді. Сондықтан ЖИ-ді игеру жолы жеке адамның сауаттылығынан командалық, одан әрі ұйымдық сауаттылыққа өтуі керек.
Кәсіпорын өз құрылымдарын, ынталандыру жүйесін, басқару тәсілдерін, білім ағынын және технологиялық үлгілерін өзгерте алғанда, жеке адамдар мен командалар деңгейінде қол жеткізілген нәтижелер бүкіл кәсіпорын үшін құндылыққа айналады.
Бұл — күрделі міндет, бірақ құндылықты ашудың мүмкіндігі де осында. ChatGPT шыққаннан кейінгі бірнеше жылда құрылған, ЖИ-ге бейімделген компаниялар жұмыс үдерістеріне ЖИ-ді әуелден енгізгендіктен, икемділігін сақтап, иерархиясы аз құрылыммен жұмыс істейді. Ал ірі кәсіпорындар ЖИ-ді қолданыстағы үдерістерге кірістіріп, жұмыстың қалай орындалатынын өзгертпейтін бытыраңқы жүйе қалыптастырды.
ЖИ-ге бейімделген ұйым болу бейберекеттік, жауапсыздық немесе құралдарға шектен тыс әуестік дегенді білдірмейді. Бұл әр қызметкер ең жаңа модельді өз қалауынша қолдануы керек деген сөз емес. Әрі бұл басқаруды жай ынтамен алмастыруды немесе адамдар енді қажет емес деп көрсетуді мүлде білдірмейді.
Ұйымды жобалаудың ескі моделі болашақтағы жағдайды анықтап, құрылымды жобалап, өзгерісті енгізіп, содан кейін оны тұрақтандыруға болады деген болжамға сүйенеді. ЖИ дәуірінде бұл тәсіл тым баяу.
ЖИ-ге бейімделген ұйымдар үздіксіз өзгеруге лайықталып құрылады. ЖИ-ге бейімделген ұйым — жұмысты адамдардың, ЖИ жүйелерінің, деректердің, жұмыс үдерістері мен басқарудың біріккен артықшылықтары негізінде үздіксіз қайта жобалайтын ұйым. Олар бәрін бір ғана жоспарға тікпейді. Олар қай жұмыс үдерісін өзгерту, қай рөлді дамыту, қандай бақылау енгізу, қай дағдыға көбірек мән беру, қандай үлгіні қайта пайдалану және қай болжамның ескіргенін тез анықтау қабілетін қалыптастырады.
Ол үшін екі нәрсе қатар қажет: берік негіз және бейімделгіш шет. Олар орталықтандыру мен жұмысты тікелей атқаратын командаларға өкілеттік беру арасындағы тепе-теңдікті қамтамасыз етеді.
Берік негіз ұйымға сенімділік пен ауқымдылық береді. Бүкіл бизнес бекітілген құралдарға, қайта қолданылатын үлгілерге, деректерге қол жеткізу жолдарына, бағалау әдістеріне, қауіпсіздік бақылау тетіктеріне, басқару қағидаларына, мониторингке, білім инфрақұрылымына және жауапкершіліктің нақты бөлінуіне қол жеткізеді.
Бейімделгіш шет — жұмыс атқарылатын әрі өзгерістер жиі және кедергісіз жүретін орта. Мәселемен тікелей жұмыс істейтін шағын кросс-функционалды командаларға жұмыс үдерістерін қайта жобалау, ЖИ-ді қолдану, жаңа жұмыс тәсілдерін сынау және алынған тәжірибені бүкіл ұйымға қайта енгізу үшін жеткілікті өкілеттік беріледі.
Орталық пен шет арасындағы осы тепе-теңдік маңызды. Орталық бақылау тым көп болса, ұйым тым баяу үйренеді. Жергілікті еркіндік тым көп болса, ұйым бөлшектенеді. ЖИ-ге бейімделген ұйымға орталықта тәртіп, ал шетте бейімделгіштік қажет.
Жұмысты автоматтандыру туралы үстірт қорытынды — ЖИ адамдарға деген қажеттілікті азайтады деген тұжырым. Кей салаларда солай болады: контексті аз, қайталанатын зияткерлік жұмыс қысқарады немесе жойылады. Негізінен транзакциялық сипаттағы, жүйелердегі олқылықтарды жабатын, ақпарат тасымалдайтын, бастапқы талдау мен алғашқы нұсқаларды әзірлейтін және шектеулі «қосымша құн» беретін жұмыстардың бәрі қысымға ұшырайды.
Алайда мұның екінші жағы да бар: адамның «үлесі» жоғары деңгейге көтеріледі. Сарапшы деңгейіндегі ойлау қабілеті бірден қолжетімді болса, ЖИ алмастыра алмайтын әрі алмастырмауға тиіс сирек адами қасиеттер — пайым, шығармашылық, жауапкершілік, контекст және сенім.
Ұйымдар белгісіз жағдайда шешім қабылдай алатын адамдарға көбірек көңіл бөлуі керек. Саланы ЖИ-ді бағыттай алатындай терең түсінетін және оның қашан қателесетінін білетін адамдарға. Неғұрлым тиімді сұрақ қоя алатын адамдарға. Коммерциялық, техникалық, операциялық және адами аспектілерді ұштастыра алатын адамдарға. Қарым-қатынас орнатып, сенім қалыптастыратын және көптеген мүдделі тараптың жұмысын үйлестіре алатын адамдарға. Ең бастысы, бір апталық жұмыс дүйсенбі таңына сыйып кететінін елестетсек, әртүрлі контекст арасында жылдам ауысып, ақпаратты тез әрі дұрыс түсіндіру қабілеті бұрынғыдан да маңызды болмақ.
Сондықтан түрлі функцияның контекстін қатар ұстап, ЖИ көмегімен атқарылатын жұмысты үйлестіре алатын әмбебап мамандардың құны кемімей, арта түседі. Жұмыс жылдамдаған сайын сапа мен пайым шешуші болатын сәттер көбейетіндіктен, сарапшылардың да құндылығы артуы мүмкін. Ал басшылар жұмысты бақылаушыдан гөрі жүйені, контексті және қарқынды жобалаушыға айналуы керек.
Инвестиция салуға тұрарлық дағдылар тек «ЖИ дағдылары» емес. ЖИ төмен деңгейлі міндеттердің көбін орындаған сайын маңызы арта түсетін адами қасиеттер мыналар: білуге құштарлық, пайым, төзімділік, айқындық, шығармашылық, батыл шешім қабылдау, ынтымақтастық және белгісіздік жағдайында еркін әрекет ете білу. Ұйым мұндай қасиеттері бар адамдарды қазірден жұмысқа алып, дамытып, ынталандыруы керек.
Осынша жұмысты қысқа мерзімге сыйғызу өте ауыр, сондықтан ЖИ-ге бейімделген ұйымдар үнемі шектен тыс қарқынмен жұмыс істей алмайды. Олар адамдардың күш жинап, қайта байланыс орнатуына уақыт пен еркіндік беруі керек. Тиімді пайымдап, шешім қабылдау үшін ұйымдар күтпеген сәтті сәйкестіктер жаңа идеялардың тууына мүмкіндік беретін орта қалыптастыруы керек.
Бүгінде көптеген кәсіпорын ЖИ-дің қазіргі мүмкіндіктерін пайдалануға асықпайды. Соның салдарынан агенттік мүмкіндіктердің дамуы мен оларды іс жүзінде пайдалану деңгейінің арасындағы алшақтық ұлғайып барады.
Бұл қалыпты жағдай. Ірі ұйымдар ескі жүйелер, реттеуші шектеулер, мәдени қарсылық, бытыраңқы деректер, жауапкершіліктің айқын болмауы және басқаруды қажет ететін нақты тәуекелдер салдарынан технологияны баяу қабылдайды.
Бірақ бір кезде жеткілікті мөлшердегі басшылар, командалар мен бәсекелестер ЖИ-ді нақты жұмыс үдерістерінде қауіпсіз әрі тұрақты қолдануды меңгереді. Тәсілдер жетіліп, басқару жүйеге тереңірек енеді, агенттер сенімдірек болып, ұйымдардың сенімі артады. ЖИ мүмкін ететін нәрселер мен кәсіпорындар іс жүзінде пайдаланатын мүмкіндіктер арасындағы алшақтық қысқара бастайды.
Сол бетбұрыс кезеңі келгенде артықшылық ең үздік модельдері немесе ең үлкен ЖИ бюджеті бар компанияларға емес, жұмыстың орындалу тәсілін жылдам өзгерте алатын ұйымдарға тиеді.
Әр шешімді орталықтандыратын, әр функцияны қорғайтын, баяу комитеттер арқылы басқаратын және адамдарды «тыныштықты бұзбағаны» үшін марапаттайтын компанияларға ілесу қиын болады.
Берік негіз бен бейімделгіш шет қалыптастырған компаниялар жылдамырақ үйренеді. Олар тиімді жұмыс үдерістерін ертерек анықтап, әмбебап мамандарды, сарапшылар мен басшыларды жоғары құнды жұмысқа ұтымды бағыттайды және жекелеген командалардағы эксперименттерді қайта қолдануға болатын үлгілерге айналдырады.
Қазіргі сұрақ «ЖИ-ді қалай сәтті енгіземіз?» болуы мүмкін, бірақ көп ұзамай ол «ЖИ жұмысты өзгерткен сайын ұйымымыз қаншалықты тез бейімделе алады?» деген сұраққа ауысуы керек.
Қуатты ЖИ қолданған баяу ұйым бәрібір баяу қалады, ал қуатты ЖИ қолданған бейімделгіш ұйымның нәтижесі еселене береді.