Flestar stofnanir og fyrirtæki nota nú gervigreind í rekstri. Nánast engin nota hana þó þar sem mestu skiptir: í upplifun viðskiptavina, við mikilvægar viðskiptaákvarðanir eða í ferlum sem krefjast lágmarkseftirlits fólks. Það er á þessu bili sem samkeppnisforskot vinnst eða tapast.
Hindrunin er yfirleitt skortur á trausti, ekki getu. Við innleiðingu gervigreindar þar sem mikið er í húfi ræðst þetta af því að fjögur tiltekin skilyrði séu uppfyllt.
Þau snúa að því hvernig hegðun gervigreindar er prófuð, hvernig lausnir eru byggðar og þeim stýrt á fyrirtækisvísu og hvort stjórnendur skilji í raun hvers vegna þetta skiptir máli.
Með því að uppfylla þessi traustsskilyrði byggið þið upp reynslu og ábyrgð og hafið minni ástæðu til að veigra ykkur við að innleiða gervigreind þar sem hún getur skipt verulegu máli. Án þess festist gervigreind í jaðarnotkun sem sparar einhver pund en hefur engin veruleg áhrif á starfsemi fyrirtækisins.
Fyrir ári, sem jafngildir áratugum í gervigreindarárum, voru flest fyrirtæki í „hreinsunareldi gervigreindartilrauna“: með mörg áhugaverð tilraunaverkefni sem sýndu hvað gervigreind gæti gert en áttu erfitt með að koma nokkru þeirra í rekstur. Ári síðar eru mörg fyrirtæki komin með að minnsta kosti nokkrar gervigreindarlausnir í rekstur, sem er mikið framfaraskref.
Oft er gervigreind þó notuð í jaðarferlum: það er auðveldara, nýsköpunarteymi getur þróað lausnina með áhugasömum notanda úr rekstrinum og ef eitthvað fer úrskeiðis „er það ekki heimsendir“. Ferlið skiptir ekki verulegu máli, handvirkt varaferli er til staðar eða margir hafa eftirlit til að draga úr hugsanlegum neikvæðum afleiðingum.
Afleiðing þessarar skiljanlegu en varfærnu nálgunar er að áhrif lausnanna verða einnig takmörkuð: þær hafa líklega lítil sem engin merkjanleg áhrif á vaxtartækifæri, upplifun viðskiptavina eða kostnaðarsamsetningu.
Þetta skilur framtíðarsigurvegara frá hinum: framsækin fyrirtæki fjárfesta í notkun gervigreindar þar sem hún skiptir máli fyrir árangur rekstrarins.
Þau sem dragast aftur úr eru líka að „nota gervigreind“, bara ekki þar sem hún hefur veruleg áhrif á reksturinn.
Og já, áhættan virðist meiri þegar gervigreind er notuð við fjárfestingarákvarðanir, upplifun viðskiptavina, vöruþróun, rannsóknir & hönnun og „sjálfvirkni án mannlegrar aðkomu“, en þar liggur raunverulegi ávinningurinn.
Fyrirtækin sem ná forskoti á þessu sviði eru kannski ekki enn sýnileg markaðnum. Þegar þau verða það verður bilið hins vegar orðið verulegt og hraðari innleiðing þeirra á gervigreind tryggir að það haldi áfram að breikka á meðan þau sem sitja eftir átta sig á hvað þau hafa misskilið allan tímann.
Spurningin er því: hvað þarf fyrirtæki til að treysta sér til að nota gervigreind í ferlunum sem skipta raunverulega máli?
Gefum okkur fyrst að þið hafið þegar farið frá „við erum með gervigreindarverkfæri á borð við ChatGPT“ yfir í „við erum með tilraunaverkefni“ og síðan „við erum með tíu einfaldar gervigreindarlausnir í notkun“. Ef ekki þarf að setja það í forgang. Þessi fyrstu skref virðast ef til vill smávægileg en eru nauðsynleg til að efla gervigreindarlæsi innan fyrirtækisins, þróa betri notkunartilvik og skýra innri skrefin sem þarf til að koma gervigreind í rekstur.
Á þessum tímapunkti ætti fyrirtækið að setja markið hærra og þróa „gagnlegar hagnýtar gervigreindarlausnir undir mannlegu eftirliti“ og síðan ná þeirri sérstöðu að „beita gervigreind í kjarnaferlum og upplifun viðskiptavina“.
Síðustu framfaraskrefin takmarkast sjaldan af tækninni heldur af trausti innan fyrirtækisins. Því það er alltaf hægt að finna ástæðu til að fresta eða forðast það erfiða:
„Hvað ef hún veitir rangar upplýsingar?“ „Hvað ef hún hegðar sér rangt og við lendum í fréttunum?“ „Hvað ef hún reiknar rangt og við tökum ranga ákvörðun?“ „Hvað ef hún kemur illa fram við viðskiptavinina?“ „Hvað ef líkanið verður óaðgengilegt?“ „Hvernig styðjum við við uppfærslurnar?“ „Hvað ef regluverkið breytist?“ „Ættum við að bíða eftir nýja líkaninu“?“ og svo framvegis.
Að okkar mati þarf yfirleitt að uppfylla fjögur skilyrði til að treysta sér til að ýta á „Setja í rekstur“ fyrir áhrifamikla breytingu sem byggir á gervigreind.
Tilgangurinn: Trúir fyrirtækið, og sérstaklega æðstu stjórnendur þess, í raun á frásögnina um „hvers vegna gervigreind skiptir máli fyrir árangur okkar“? Ef ekki er líklegra að fyrirtækið finni ástæður til að forðast erfiðar ákvarðanir.
Stuðningurinn: Er til staðar teymi um breytingar, umbreytingu eða stuðning vegna gervigreindar sem aðstoðar fyrirtækið við að þróast með henni? Teymi sem sér um innleiðingu, fræðslu, regluverk og nýtt vinnulag, ögrar gefnum forsendum, tryggir nauðsynlegt fjármagn og fleira. Gervigreind er ekki breyting sem „tæknideildin á að leysa“, eins og oft gilti um skýja- eða stafræn verkefni. Reksturinn verður að leiða hana og góður stuðningur að vera til staðar.
Aðferðin: Er til staðar mótaður fyrirtækis- og lausnaarkitektúr fyrir hagnýta gervigreind? Þótt sviðið þróist stöðugt knýr skýr sýn fram ígrundun og aukna þekkingu á réttum vörnum, kostnaði, sýnileika, stýringum, aðgangi að líkönum og fleiru. Þannig eykst trúverðugleiki innan fyrirtækisins á að það „viti hvað það er að gera“ í gervigreind og komið er í veg fyrir margar ólíkar byggingaraðferðir.
Traustsprófið fyrir gangsetningu: Eigendur lausna geta endalaust frestað ákvörðun um hvort „lausnin sé nógu góð til að fara í rekstur?“ Hefðbundnar prófanir gæðateyma veita hvorki þetta traust né þessa ábyrgðartilfinningu gagnvart ófyrirsjáanlegu gervigreindarkerfi. Mat gerir það.
Förum yfir þessi atriði í öfugri röð, því þannig færumst við næst ákvörðuninni um hvort treysta megi lausninni í rekstur.
Í áratugi hafa fyrirtæki reitt sig á gæðateymið til að ákveða hvort útgáfa sé nógu góð. Á pappír sáu hagsmunaaðilar rekstrarins um prófanirnar en í raun gerði gæðateymið það. Niðurstaðan var annaðhvort staðist eða fallið, byggt á ótal reglum á borð við ef þetta, þá hitt. Mikil vinna, en einföld.
Þetta virkar ekki fyrir gervigreind, þar sem meta þarf hegðun.
Með mati, eða evals, má gera eigindlega hegðun gervigreindar mælanlega. Í stað staðist/fallið skilgreinið þið viðmið—svo sem réttmæti, tón, staðreyndafestu og höfnunarhegðun—og gefið einkunnir. Fylgist með einkunnunum allan líftíma verkefnisins á meðan kvaðningar, líkön, varnir og fleira eru endurbætt. Þá fær verkefnateymið, breytinganefndir og stjórnendur rekstrarins traustan grundvöll til ákvarðana: mælingu á réttmæti sem hækkaði úr x í y á verkefnistímanum.
Þessi tala gerir tvennt. Í fyrsta lagi eykur hún traust með því að sýna framfarir með tímanum og veita hagsmunaaðilum áþreifanleg gögn um að kerfið hegði sér áreiðanlega og stöðugt innan skilgreindra væntinga.
Í öðru lagi skapar hún ábyrgð. Þetta eru tölurnar sem hægt er að vísa til, ásamt uppruna og ferli matsins. Skráð matssafn, prófað gagnvart vel skilgreindu úrvali sviðsmynda, er í gervigreind ígildi prófunarskýrslu. Það veitir samþykktarnefndinni gögn um að tilhlýðileg aðgát hafi verið sýnd: gerir lausnin aðeins það sem hún á að gera og aðeins með þeim hætti sem henni er ætlað?
Tölurnar hafa vitaskuld aðeins merkingu ef matsviðmiðin eru nógu ítarleg. Það krefst breytingar á rekstrarlíkani sem flest fyrirtæki misskilja í byrjun: reksturinn verður að eiga matsviðmiðin, ekki tækniteymið eða gæðateymið, og ekki má fela þau einum óreyndum notanda. Vörueigendur og sérfræðingar skilja fagið, jaðartilvikin, æskilegan raddblæ, samskiptin sem notendur kunna að reyna, skref rökanna sem eiga við, bilanamynstur, réttu spurninga- og svarapörin og fleira. Þau sem nota og innleiða lausnina ættu að ákveða hvernig góð niðurstaða lítur út.
Ef samþykkja þarf lausn sem beitir gervigreind í kjarna upplifunar viðskiptavina þarf því aðeins að spyrja tveggja spurninga:
(1) hver hannaði matsviðmiðin og
(2) hefur frammistaða matsins batnað miðað við viðmiðin með tímanum og er hún nú yfir lágmarksþröskuldi?
Ef svarið er "tækniteymið bjó þau til en við erum ánægð með niðurstöðurnar" er forritið ekki tilbúið. Ef svarið er „já, við prófuðum í síðustu viku og lausnin stóðst“ er matsþroskinn líklega ekki nægur til að skapa tilskilið traust, enda ólíklegt að matið hafi verið upphafspunktur þróunarinnar.
En ef vörueigandi rekstrarins hefur skilgreint, yfirfarið og þróað matið áfram allan þróunartímann og getur sýnt að frammistaðan stefni í rétta átt, er fyrir hendi lausn sem vert er að samþykkja.
Samræmi við meginreglur og staðla um gervigreindararkitektúr eykur einnig traust. Fyrstu fimm gervigreindarforritin mátti byggja með hvaða hætti sem hentaði til að komast af stað. Þegar auka á umfangið og innleiða öruggar gervigreindarlausnir hratt og undir góðri stjórn um allt fyrirtækið verður hins vegar nauðsynlegt að taka upp skipulegri nálgun með viðmiðunararkitektúr fyrir forrit og sameiginlegum gervigreindarvettvangi.
Öll þróunarteymi þurfa að geta „erft“ hratt aðgang að líkönum, varnir, sýnileika, skölun, kostnaðarstýringu og fleira svo þau geti einbeitt sér að hönnun lausnarinnar.
Skýr sýn á sameiginlegan gervigreindarvettvang og arkitektúr fyrirtækisins eykur enn frekar traust þess á að geta innleitt gervigreind á öruggan hátt í mikilvægum kerfum, jafnvel þótt sýnin úreldist fljótt vegna örra breytinga. Það merkir að einhver hefur metið alla lykilþætti og valið bestu leiðina að innleiðingu. Það eykur líka traust á að lausnin styðji þessa mikilvægu ferla.
Þetta snýst ekki um að „gera það sama, bara með aðgangi að gervigreindarverkfæri“. Þótt það kunni að hljóma klisjukennt felur umbreyting í sér endurhönnun ferla, endurskoðun vöruframboðs, þróun upplifunar viðskiptavina og breytingar á vinnulagi og líklega einnig teymaskipan.
Það gerist ekki sem aukaverk og tæknideildin getur ekki leitt það ein (og nei, ekki heldur þriggja stöðugilda „nýsköpunarteymið“ ykkar). Ef þið treystið á að „þetta reddist“ náið þið ekki sama breytingahraða og sigursælir keppinautar kunna að ná.
Til að finna notkunartilvik sem valda raunverulegum straumhvörfum og tryggja þeim stuðning þarf auk þess víðtæka og ítarlega gervigreindarþekkingu um allt fyrirtækið ásamt jákvæðu viðhorfi til hennar.
Gervigreindarumbreytingin þarf því fólk sem veit hvað fyrirtækið þarfnast, kann að knýja fram breytingar og skilur gervigreind. Það þarf umboð stjórnar til að hrinda breytingunum í framkvæmd og tryggja samhæfingu, kraft, fjármögnun, áhrif, stjórnun, forgangsröðun og ákvarðanatöku.
Sérstaklega á fyrstu stigum reynist miðlæg eining á borð við gervigreindarmiðstöð, umbreytingarteymi eða gervigreindarskrifstofu vel. Þetta miðlæga teymi eykur traust á að fyrirtækið hafi skýra framkvæmdarstefnu, geti tekið stórar ákvarðanir og miðlað þeim hratt og skilgreint gæðahlið gervigreindarumbreytingarinnar. Án þess getur nálgunin orðið of sundurlaus og leitt til ósamræmis í ákvörðunum, vali á vörum og lausnum og gæðum. Það grefur að lokum undan trausti til að innleiða gervigreind þar sem mikið er í húfi.
Eins og áður kom fram verða þau fyrirtæki sem öðlast raunverulegt samkeppnisforskot með gervigreind þau sem byggja upp reynslu, sérþekkingu og traust til að innleiða hana oft, hratt og örugglega í mikilvægustu ferlum og þjónustu—þar sem hún bætir upplifun viðskiptavina, frammistöðu vara, framleiðsluhraða og fleira.
Góðir matshættir, arkitektúr sem aðlagast hratt og skalar og lausnamiðuð stjórnun umbreytingar sem hjálpar fyrirtækinu að læra, aðlagast og koma á nýju vinnulagi eru allt nauðsynleg.
Ekkert af þessu tekst þó með frumkvæði sem kemur eingöngu „neðan frá“. Breytingarnar og afleiðingar þeirra eru einfaldlega of hraðar og áhrifamiklar til þess. „Samþykki stjórnar“ eða „stuðningur stjórnenda“ nægir heldur ekki.
Ef starfsmenn sjá ekki skýrt hvers vegna breytingar eru nauðsynlegar, hvað þær þýða fyrir þá sjálfa—gott eða slæmt—og hvað þeir fá út úr þeim, mun umbreytingin laumast inn bakdyramegin með miklum hliðarskaða.
Fjórði þátturinn í því að öðlast raunverulegt forskot með gervigreind er því að stjórnendur skilji og trúi í raun að fjárfesting í henni sé nauðsynleg fyrir áframhaldandi velgengni fyrirtækisins. Þetta er þeirra gervigreindarstefna, felld inn í hlutverk og markmið fyrirtækisins. Þeir boða hana ítrekað og sýna í verki að ákvarðanir þeirra fylgi henni.
Það veitir teymum um allt fyrirtækið hvata, stuðning og nauðsynlega árvekni til að efla færni sína og taka mikilvægar ákvarðanir sem kunna að vera óþægilegar—að velja erfiðari en ábatasamari leiðina. Það veitir traustið til að ýta á „Setja í rekstur“ fyrir gervigreindardrifna upplifun viðskiptavina eða fjárfestingarákvörðunarferli.
Fyrirtækin sem hagnast mest á gervigreind næstu tvö árin verða ekki þau sem innleiða flestar lausnir. Það verða þau sem láta gervigreind virka í mikilvægum kerfum og ferlum sem snúa að viðskiptavinum, hafa áhrif á ákvarðanir og eru rekstrarlega mikilvæg—og byggja upp getu til að gera það stöðugt og örugglega um allt fyrirtækið.
Hvað ættuð þið að gera? Ef fyrirtækið ykkar „notar gervigreind“ en hún hefur engin áhrif á velgengni þess, reynið þá að svara þessum spurningum:
Er skýrt hvaða hlutverki gervigreind gegnir við að ná markmiðum fyrirtækisins? Teljið þið að stjórnendur trúi því í raun að innleiðing gervigreindar sé nauðsynleg fyrir velgengni fyrirtækisins til framtíðar?
Er til miðlæg eining sem knýr gervigreindarstefnuna áfram, fræðir starfsfólk fyrirtækisins og samhæfir aðgerðir?
Er tækniteymið að byggja upp sérþekkingu, getu og verklagsmynstur sem gera gervigreindarþróun hraðari og öruggari?
Komast útgáfur í rekstur án þess að ósvaraðar spurningar um hegðun gervigreindar skapi hindranir?
Ef svarið við einhverri þessara spurninga er nei vitið þið hvar á að byrja að efla traust innan fyrirtækisins á að hægt sé að innleiða gervigreind hratt og með samræmdum hætti og öðlast þannig samkeppnisforskot þar sem það skiptir raunverulega máli.