Փոխզիջումների ազդեցության մշտադիտարկում՝ ԱԲ պրոդուկտներ ստեղծելիս

• Չափորոշիչների ավելացումը պարտադիր չէ, որ բարելավի ըմբռնումը։ Շատ վահանակներ ներառում են նույն հիմքում ընկած վարքագծի մի քանի չափումներ։ Չափորոշիչներն ավելի ախտորոշիչ են դառնում, երբ զուգակցվում են որպես փոխադարձաբար հակակշռող զույգ. ծախսն ու որակը, խնդրի ինքնուրույն լուծումն ու տրամադրվածությունը կամ ճշգրտությունն ու ուշացումը։

• Չափորոշիչների համապատասխան զույգերը փոխվում են, երբ ԱԲ արտադրանքը փորձնական փուլից անցնում է գործնական կիրառման։ Չափումները պետք է համապատասխանեն այն որոշումներին, որոնք թիմը պետք է կայացնի յուրաքանչյուր փուլում։

• Գործառնական մշտադիտարկումն ու ռազմավարական չափումը տարբեր նպատակների են ծառայում։ Թիմերը կարող են հետևել համակարգի հարյուրավոր ազդանշանների՝ պրոդուկտային որոշումներն ուղղորդելու համար օգտագործելով ընդամենը մի քանի զույգ։

Գլխավոր չափորոշիչները կարող են համոզիչ պատկեր ներկայացնել՝ միևնույն ժամանակ չլուծելով պրոդուկտին վերաբերող կարևոր հարցը։

Klarna-ի ԱԲ օգնականը հրապարակայնորեն կապվում էր ավելի մեծ թողունակության, ավելի ցածր ծախսերի և մարդկային ագենտների ցուցանիշներին համադրելի հաճախորդների գոհունակության հետ։ Հաջորդ տարի ընկերությունը որոշեց մեծացնել մարդկային աջակցության հասանելիությունը, իսկ գլխավոր գործադիր տնօրենը խոստովանեց, որ ծախսերի կրճատմանը չափազանց մեծ կարևորություն էր տրվել։

Սա ԱԲ օգնականից կամ դրա հիմքում ընկած տեխնոլոգիայից հրաժարում չէր։ Սա ավտոմատացման և մարդկային սպասարկման միջև հավասարակշռության ճշգրտում էր՝ ընկերության կողմից արտադրանքի շահագործման ընթացքում ձեռք բերված փորձի հիման վրա։ Քանի որ ավտոմատացումը ստանձնում էր մեծ ծավալի, ավելի պարզ հարցումների ավելի մեծ մասը, Klarna-ին անհրաժեշտ մարդկային ագենտներն այն մասնագետներն էին, որոնք պատրաստ էին աշխատել բարդ և զգայուն դեպքերի հետ։

Սկզբից սահմանելով, թե ինչի պետք է հասնի պրոդուկտը՝ ԱԲ պրոդուկտներ ստեղծող կազմակերպությունների մեծ մասն ի վերջո բախվում է նույն հարցին. այն իսկապե՞ս աշխատում է։

Եթե պատասխանը հստակ չէ, առաջին մղումը հաճախ ավելի շատ չափորոշիչներ ավելացնելն է։ Երեքը դառնում են 10, ապա 10-ը՝ 30։ Վահանակը հարստանում է տվյալներով, բայց թիմի ըմբռնումը կարող է չբարելավվել։

Խնդիրը միշտ չէ, որ առանձին չափումների որակն է, այլ դրանց միջև փոխկապակցվածությունը։ Հաճախորդների գոհունակությունը, զուտ առաջխաղացման ցուցանիշը, կարծիքներն ու հավանումների մակարդակը կարող են օգտակար ազդակներ տալ, սակայն դրանք կարող են արտացոլել ընդհանուր տրամադրվածության միևնույն փոփոխությունները։ Երբ այս ցուցանիշները փոփոխվում են միաժամանակ, դրանք հաստատում են, որ ինչ-որ բան է տեղի ունեցել, բայց պարտադիր չէ, որ բացատրեն դրա պատճառը։

Ուստի ԱԲ թիմերը պետք է դիտարկեն ոչ միայն միմյանց հաստատող չափորոշիչները, այլև բացահայտեն մրցակցող արդյունքները ցույց տվող չափումները։ Այս փոխադարձաբար հակակշռող չափորոշիչների զույգերը բացահայտում և օգնում են վերահսկել պրոդուկտի արդյունավետության հիմքում ընկած փոխզիջումների ազդեցությունը՝ նպաստելով ավելի լավ որոշումների կայացմանը։

Մինչև գործարկումն իրականացված նախագծերից մեկում համատեղ թիմը մշակում էր իրական ժամանակի ԱԲ ձայնային ագենտ՝ հաճախորդների աջակցության ծառայություն մուտքային զանգերի համար։ Ամենաբարդ հարցերից մեկը կապված էր ոչ թե մոդելի ընտրության կամ օրկեստրացման հետ, այլ այն բանի, թե կազմակերպությունն ինչպես պետք է հասկանար՝ արդյոք արտադրանքն արդյունավետ է աշխատում, երբ հաճախորդները սկսեն այն լայնածավալ կերպով օգտագործել։

Սկզբնական կառուցակարգն օգտագործում էր երեք չափում.

• Ինքնուրույն լուծման ցուցանիշ. որքան հաճախ է ԱԲ-ն լուծում զանգահարողի խնդիրը՝ զանգը մարդուն չփոխանցելով։

• Խնդրի փոխանցման ցուցանիշ. որքան հաճախ է զանգը փոխանցվում մարդ ագենտին։

• Խնդրի լուծման ցուցանիշ. որքան հաճախ է հաճախորդի խնդիրը վերջնականապես լուծվում։

Չափորոշիչներից յուրաքանչյուրը հիմնավորված էր։ Սակայն միասին դրանք չէին կարող պատասխանել մի ակնհայտ հարցի. եթե մարդ ագենտին փոխանցումների թիվն ավելանում է, ի՞նչ է դա մեզ հուշում։

Թիմը փոխանցումները բաժանեց ութ ենթատեսակի։ Այնուհետև ավելացրեց հրաժարման, ուղու ու ժամանակի չափումներ, լեզվի ըմբռնման գնահատականներ և լուծման մակարդակ՝ ըստ հարցման տեսակի։ Ի վերջո կառուցակարգը ներառում էր վեց կատեգորիայի 31 չափորոշիչ։

Այն կարող էր մանրամասն նկարագրել փոխանցումները, սակայն դեռ չէր կարող հուսալիորեն ախտորոշել դրանց պատճառը։ Չափորոշիչների մեծ մասը միևնույն վարքագծի տարբեր դրսևորումներ էր, ուստի դրանք փոփոխվում էին նույն ուղղությամբ՝ մրցակցող բացատրությունները ստուգելու փոխարեն։

Վահանակը դարձել էր դիտարկման, ոչ թե ախտորոշման գործիք։

Թիմին անհրաժեշտ չէր տվյալները տարրալուծելու ևս մեկ մակարդակ։ Նրան անհրաժեշտ էին միմյանց սահմանափակող չափորոշիչներ։

Դրանք անվանում ենք փոխադարձաբար հակակշռող չափորոշիչների զույգեր՝ երկու չափումներ, որոնցից մեկի մեկուսացված բարելավումը կարող է վնասել մյուսով ներկայացվող արդյունքին։ Անվանումը նկարագրում է միակողմանի օպտիմալացումից առաջացող ձախողման ձևը, ոչ թե ցանկալի վիճակը։

Երբ երկու կողմի ցուցանիշներն էլ մնում են պատշաճ մակարդակի վրա, արտադրանքը կարող է կայուն աշխատել։ Երբ դրանք սկսում են տարբեր ուղղություններով փոփոխվել, այդ տարբերության ուղղությունն օգնում է թիմին որոշել, թե ինչն է անհրաժեշտ ուսումնասիրել։

Ավելի մանրամասն դիտարկելու համար, թե ինչպես է դա բացահայտվում և ինչպես կարելի է օգտագործել այս պատկերացումը, դիտարկենք մարդկ ագենտին փոխանցման ցուցանիշը և մինչև մարդկ ագենտին փոխանցումը տևող ժամանակը։ Թիմը չի կարող իմանալ, թե ինչպես կվարվեն հաճախորդները, մինչև իրական զանգեր չստացվեն, սակայն կարող է սահմանել այն վարկածները, որոնք անհրաժեշտ է ստուգել։

Եթե ավելի շատ զանգեր են սկսում փոխանցվել, իսկ հաճախորդներն առաջին 30 վայրկյանում հեռանում են ԱԲ փորձառությունից, թիմը պետք է ուսումնասիրի վստահությունը, տեղեկացման ձևը, խոսելաոճն ու սկզբնական փոխազդեցությունները։ Եթե հաճախորդները մի քանի րոպե առաջադրանքը կատարել փորձելուց հետո են փոխանցում պահանջում, առավել հավանական խնդիրը համակարգի կարողությունների կամ աշխատանքային հոսքի ընդգրկումն է։

Փոխանցումների ընդհանուր թիվը նույնն է։ Արտադրանքի վերաբերյալ որոշումը տարբեր է։

Օգտակար զույգն ինքնուրույն չի ապացուցում պատճառը։ Այն նեղացնում է ուսումնասիրության շրջանակը և ավելի հստակ դարձնում հաջորդ որոշումը։

Ավելի վաղ ներկայացված Klarna-ի օրինակը ցույց է տալիս, թե ինչպես է այս սկզբունքը կիրառվում ծախսի և սպասարկման որակի փոխազդեցության դեպքում։ Այն ցույց է տալիս, թե ինչպես կարող է զարգանալ ԱԲ-ով աշխատող գործառնական մոդելը, երբ ընկերությունը մշտադիտարկում է փոխզիջումների ազդեցությունը և դասեր քաղում դրա գործնական կիրառումից։

2024 թ. փետրվարին ընկերությունը հաղորդեց, որ իր ԱԲ օգնականն առաջին ամսում վարել է 2,3 միլիոն զրույց, կատարել 700 լրիվ դրույքով ագենտների աշխատանքին համարժեք աշխատանք և գրանցել մարդկային ագենտների ցուցանիշներին համադրելի հաճախորդների գոհունակություն։ Klarna-ն գնահատել էր, որ 2024 թվականին օգնականը կնպաստի շահույթի՝ 40 միլիոն դոլարի չափով աճին։ Սրանք Klarna-ի հրապարակած արդյունքներն էին, և ոչ թե անկախ գնահատման արդյունքներ։

2025 թ. մայիսին Klarna-ի գլխավոր գործադիր տնօրենն ասաց, որ ընկերությունը հաճախորդների սպասարկման ծախսերի կրճատմանը չափազանց մեծ նշանակություն էր տվել, և ներկայացրեց մարդկային աջակցության հասանելիությունն ընդլայնելու ծրագրերը։ Սա ավտոմատացված և մարդկանց կողմից մատուցվող սպասարկման միջև հավասարակշռության վերանայում էր, այլ ոչ թե հրաժարում ԱԲ օգնականից կամ դրա հիմքում ընկած տեխնոլոգիայից։

Հրապարակային տվյալները ցույց են տալիս, թե ինչու արդյունավետության չափումները պետք է դիտարկել տարբեր հաճախորդների և փոխգործակցությունների կարիքների հետ միասին։ ԱԲ համակարգը կարող է միջինում լավ աշխատել, մինչդեռ որոշ բարդ, զգայուն կամ արտասովոր դեպքերում մարդկային աջակցության հասանելի ուղին շարունակում է օգտակար լինել։

Այդ հարաբերության երկու կողմերի մշտադիտարկումն օգնում է ընկերությանը որոշել՝ որտեղ է ավտոմատացումը արժեք ստեղծում, որտեղ է մարդկային աջակցությունը կարևոր մնում և ինչպես պետք է փոխվի հավասարակշռությունը նոր տվյալների ի հայտ գալուն զուգընթաց։

ԱԲ արտադրանքներում փոխադարձաբար հակակշռող չափորոշիչների այլ զույգեր կարող են լինել՝

Նպատակը երկու չափումների անվերջ աճը չէ։ Նպատակը փոխզիջումը տեսանելի դարձնելն է՝ նախքան միակողմանի օպտիմալացումը գործառնական խնդիր կառաջացնի։

Նմանատիպ խնդիր առաջացավ նաև բջջային խաղերի ընկերությունում խաղացողների աջակցության համակարգի գործարկման ժամանակ։ Համակարգը մշակում էր մեծ ծավալով հարցումներ՝ կապված, օրինակ, խաղային առաջընթացի կորստի, վճարումների հետ կապված վեճերի և հաշիվների հասանելիության հետ։

Արդյունավետության չափումները կարևոր էին, քանի որ համակարգը գործում էր մեծ ծավալով։ Սակայն խաղացողների աջակցությունը պարզապես գործառնական հերթ չէ։ Խաղացողները հաճախ գալիս են հիասթափված, քանի որ իրենց փորձառության մեկ այլ մասում արդեն խնդիր է առաջացել։

Այդ մեկնարկային վիճակը փոխում է հաճախորդների գոհունակության տվյալների մեկնաբանությունը։ Խաղացողը, որի խնդիրը ճիշտ է լուծվել, միևնույն է կարող է ցածր գոհունակություն նշել, քանի որ ի սկզբանե կորցրել է խաղում իր առաջընթացը։ Այդ գնահատականն առանց համատեքստի մեկնաբանելը կարող է աջակցության հետ փոխազդեցությանը վերագրել հաճախորդի ուղու ավելի վաղ փուլում առաջացած դժգոհությունը։

Ուստի թիմը պետք է տարանջատեր հաճախորդի մեկնարկային տրամադրությունն աջակցության փորձառության ազդեցությունից։ Առավել օգտակար հարցը «Գո՞հ էր խաղացողը» հարցը չէր, այլ «Փոխգործակցությունը բարելավե՞ց իրավիճակը խաղացողի մեկնարկային վիճակի համեմատ» հարցն էր:

Այդ համեմատությունը կարող է օգնել տարբերակել արտադրանքից առաջացած դժգոհությունը աջակցության որակից, եթե թիմն ունի երկուսն էլ չափելու հուսալի եղանակ։

ԱԲ պրոդուկտները փոխվում են, բայց դրանց չափորոշիչները հաճախ մնում են անփոփոխ։

Փորձնական փուլում հիմնական հարցը կարող է լինել այն, թե արդյոք համակարգը բավականաչափ վստահելի է հետագա ներդրումներն արդարացնելու համար․

• Արդյո՞ք այն հուսալիորեն կատարում է հիմնական առաջադրանքը։

• Արդյո՞ք օգտատերերը բավականաչափ վստահում են համակարգին՝ շարունակելու համար։

• Ինչպե՞ս է այն գործում ամենատարածված սցենարներից դուրս։

• Հնարավո՞ր է հայտնաբերել ձախողումները և անվտանգ կերպով վերականգնել աշխատանքը։

Այս հարցերի համար առավել հարմար են այնպիսի չափորոշիչների զույգեր, ինչպիսիք են՝

• հիմնական առաջադրանքների հաջող կատարում ↔ արտասովոր դեպքերի արդյունավետություն,

• ավտոմատացման մակարդակ ↔ մարդու միջամտության մակարդակ, և

• կատարման արագություն ↔ օգտատիրոջ վստահություն։

Երբ արտադրանքը կարևոր դեր է ստանձնում գործառնական գործընթացներում, հարցերը փոխվում են․

• Հնարավո՞ր է այն մասշտաբավորել՝ առանց որակը նվազեցնելու։

• Արդյո՞ք կիրառման հետ մեկտեղ դրա տնտեսական արդյունավետությունը բարելավվում է։

• Արդյո՞ք արդյունավետությունը մնում է կայուն կիրառման աճին զուգընթաց։

• Արդյո՞ք մարդկային միջամտությունները տեղի են ունենում անհրաժեշտ դեպքերում։

Համապատասխան զույգերը կարող են փոխվել հետևյալ կերպ․

• մեկ փոխազդեցություն ծախս ↔ արդյունքի գնահատված որակ,

• կիրառման ընդգրկում ↔ օգտագործման խորություն, և

• ավտոմատացման մակարդակ ↔ գործառնական ռիսկի ազդեցություն։

Վաղ փուլի չափորոշիչները պարտադիր չէ, որ սխալ լինեն։ Դրանք պատասխանում են այն հարցերին, որոնք կարևոր էին ավելի վաղ փուլում։

Ռիսկն առաջանում է անցումային փուլում։ Փորձնական փուլի չափորոշիչները հաճախ շարունակում են կիրառվել, քանի որ թիմերը գիտեն՝ ինչպես ներկայացնել դրանք, իսկ դրանցից հրաժարվելու որոշման համար որևէ մեկը պատասխանատվություն չի կրում։ Չափումները, որոնք ժամանակին նպաստում էին գիտելիքների ձեռքբերմանը, կարող են աստիճանաբար վերածվել ցուցադրական չափորոշիչների։

Ուստի զույգերը պետք է ունենան կենսափուլ։ Թիմերը պետք է դրանք ներդնեն որոշակի որոշում կայացնելու նպատակով, ստուգեն՝ արդյոք դրանք դեռ բացահայտում են էական փոխզիջում, և հանեն գործածությունից, երբ արտադրանքը կամ կայացվելիք որոշումը փոխվում է։

ԱԲ համակարգերը պահանջում են մանրամասն դիտարկելիություն, ծանուցումներ, որակի ապահովում և գնահատում։ Այդ ազդանշանների հեռացումը կդժվարացներ պրոդուկտի անվտանգ շահագործումը։ Սակայն գործառնական մշտադիտարկումը նույնը չէ, ինչ ղեկավարության համար նախատեսված չափումները:

Մշտադիտարկումն օգնում է թիմերին հայտնաբերել միջադեպերը, հետագծել ձախողումները և հասկանալ համակարգի վարքագիծը։ Որոշումների կայացման չափորոշիչներն օգնում են արտադրանքի և բիզնեսի ղեկավարներին որոշել՝ ներդրում կատարել, միջամտել, փոխել ուղղությունը, թե ընդունել փոխզիջումը։

Կազմակերպությունը կարող է մշտադիտարկել հարյուրավոր տեխնիկական և գործառնական ազդակներ՝ միաժամանակ արտադրանքի վերաբերյալ որոշակի որոշման համար առանձնացնելով ընդամենը երկու-երեք փոխադարձաբար հակակշռող չափորոշիչների զույգ։ Որոշումների այդ մակարդակում չափորոշիչների քանակը սահմանափակելը հեշտացնում է առաջնահերթությունների սահմանումը։

Վերանայման համապատասխան հաճախականությունը կախված է արտադրանքից։ Նոր կամ արագ փոփոխվող համակարգի դեպքում որոշումների վերանայում կարող է պահանջվել ամեն շաբաթ, մինչդեռ կայացած արտադրանքի դեպքում այն կարող է իրականացվել ամսական կամ եռամսյակային հաճախականությամբ։ Սկզբունքն ավելի կարևոր է, քան ժամանակային միջակայքը․ զույգը վերանայեք այնքան հաճախ, որ հասցնեք գործել՝ նախքան փոխզիջման թանկ կամ վտանգավոր դառնալը։

Զույգն օգտակար է դառնում միայն այն ժամանակ, երբ կազմակերպությունը համաձայնեցնում է՝ ինչ է տեղի ունենալու դրա վատթարացման դեպքում։

Դրա համար բավարար չէ միայն տարամիտման սահմանային շեմ սահմանելը։ Թիմերը պետք է հաշվի առնեն երեք պայման․

• Բացարձակ ձախողում. չափումներից մեկը հատում է անընդունելի շեմը՝ անկախ մյուսից։

• Տարամիտում. մի չափումը բարելավվում է, մինչդեռ այն հակակշռող չափումը վատթարանում է։

• Համատեղ վատթարացում. երկու կողմն էլ անկում են ապրում, ինչը վկայում է ավելի լայն պրոդուկտային կամ գործառնական խնդրի մասին։

Յուրաքանչյուր զույգ պետք է ունենա.

• հստակ նշանակված պատասխանատու,

• հստակ որոշում, որի կայացմանն այն նպաստում է,

• համաձայնեցված շեմեր կամ գնահատման չափանիշներ,

• ուսումնասիրության հստակ ընթացակարգ, և

• հնարավոր միջամտությունների շարք։

Առանց այդ տարրերի կազմակերպությունը պարզապես դիտարկում է պրոդուկտը՝ այն կառավարելու փոխարեն։

Նախքան ևս մեկ չափորոշիչ ավելացնելը, ընտրեք արտադրանքի վերաբերյալ մեկ կարևոր որոշում և հերթով դիտարկեք հետևյալ հարցերը։ Գրանցեք պատասխանները, որպեսզի վերանայման ավարտին համաձայնեցված լինի հետագա քայլը։

1. Ի՞նչ որոշում կայացնելիս պետք է օգնեն այս չափորոշիչները։

Հստակեցրեք՝ որոշում ենք ընդլայնե՞լ ավտոմատացումը, փոխե՞լ մոդելը, թե՞ բարելավել մարդկ ագենտին փոխանցման գործընթացը։ Նախ հստակ սահմանեք որոշումը, ապա ընտրեք չափորոշիչները։

2. Եթե այս թիվը բարելավվի, ի՞նչը կարող է վատթարանալ։

Որոշեք, թե որ արդյունքն է անհրաժեշտ պահպանել, և ընտրեք այնպիսի չափորոշիչ, որը կբացահայտի վնասը։ Օրինակ՝ մեկ փոխազդեցության ծախսը զուգակցեք արդյունքի գնահատված որակի հետ՝ ստուգելու համար, թե արդյոք ավելի ցածր ծախսով ստացված պատասխանները շարունակում են օգտակար լինել։

3. Ի՞նչ կարող են թաքցնել գլխավոր թվերը։

Երկու չափումներն էլ դիտարկեք նույն օգտատերերի, առաջադրանքների ու ժամանակահատվածի համար, ապա փնտրեք ավելի վատ արդյունքներ ստացող խմբերին։ Հաշվի առեք նաև մեկնարկային պայմանները. ցածր գոհունակությունը կարող է արտացոլել աջակցության փոխգործակցությունից առաջ առաջացած հիասթափությունը։

4. Ի՞նչը մեզ կստիպի գործել, և ո՞վ է պատասխանատու արձագանքի համար։

Սահմանեք գործողությունների չափանիշներ այն դեպքերի համար, երբ չափորոշիչներից մեկը հատում է անընդունելի սահմանը, մեկը բարելավվում է, իսկ մյուսը՝ վատթարանում, կամ երկուսն էլ վատթարանում են։ Համաձայնեցրեք, թե ով է ուսումնասիրելու խնդիրը, ինչն է նախ ստուգելու և երբ է ներկայացնելու արդյունքները:

5. Այս զույգը դեռ համապատասխանո՞ւմ է պրոդուկտի ներկա փուլին։

Որոշեք՝ պահպանել, փոխարինել, թե՞ դադարեցնել դրա կիրառումը։ Փորձնական փուլում ուշադրության կենտրոնում կարող են լինել առաջադրանքների հուսալիությունը և օգտատերերի վստահությունը, իսկ գործող ծառայության դեպքում կարող է անհրաժեշտ լինել ծախսերի ու որակի ավելի մանրակրկիտ վերահսկում։ Սահմանեք ամսաթիվ՝ այս ընտրությունը վերանայելու համար։

ԱԲ պրոդուկտի չափումը պետք է ոչ միայն նկարագրի արդյունավետությունը։ Այն պետք է բացահայտի կազմակերպության կատարած փոխզիջումները և ավելի հստակ դարձնի հաջորդ որոշումը։