Արտադրողականության աճը սահմանափակ արժեք ունի, եթե աշխատանքը շարունակում է անցնել նույն հանձնաժողովներով, հաստատումներով, փոխանցումներով և գործառութային մեկուսացված ստորաբաժանումներով։ Գլխավոր սահմանափակումն աստիճանաբար դառնում է կազմակերպական հապաղումը՝ որոշումներ կայացնելու, գործընթացները փոխելու և նոր կարողությունները բիզնես արդյունքների վերածելու համար պահանջվող ժամանակը։
Նախկինում մի քանի մասնագետ, բաժին կամ շաբաթներ պահանջող աշխատանքն այժմ կարելի է անհամեմատ արագ ավարտել։ Սա փոխում է թիմերի համագործակցությունը, որոշումների կայացումը և փորձագիտական գիտելիքի անհրաժեշտության ոլորտները։
Օգուտները լիովին իրացվում են, երբ կազմակերպությունները հիմնովին վերափոխում են իրենց կառուցվածքը՝ վերանայելով աշխատանքային հոսքերը, կառավարումը, խթանները, գիտելիքի հոսքերը և որոշումների կայացման համակարգերը, որպեսզի ԱԲ-ով պայմանավորված արտադրողականության աճը բազմապատկվի ամբողջ ձեռնարկությունում։
ԱԲ-ն ի սկզբանե կիրառող կազմակերպություններին պետք են և՛ կայուն հենարան, և՛ հարմարվող եզր՝ միաժամանակ մարդկային ամենաարժեքավոր հմտությունները ծառայեցնելով դատողությանն ու գործողությունների համակարգմանը։
LinkedIn-ում, Substack-ում և այլ հարթակներում հաճախ ասում են. «ԱԲ-ի ներդրման վերադարձը չեմ տեսնում»։ Սակայն նշանակալի կիրառման տարածմանը զուգընթաց տեսնում ենք ԱԲ լուծումների և ChatGPT-ի, Codex-ի ու Claude-ի նման պատրաստի գործիքների ներդրման զգալի վերադարձ։ Այդուհանդերձ, մտահոգությունը հասկանալի է։ Թեև անհատական արտադրողականությունը կարող է զգալիորեն աճել, այդ աճը սահմանափակվում է, եթե կազմակերպության աշխատանքային հոսքերը մնում են նույնը։ Ձեր կազմակերպական կառուցվածքը պետք է զարգանա։
Սակայն, ցավոք, կազմակերպությունը հնարավոր չէ լիովին պատրաստել ապագային, հատկապես ԱԲ-ի այսքան արագ զարգացման պայմաններում։ Ոչ ոք չի կարող վստահ ասել, թե երեք տարի անց ինչպիսին պետք է լինեն ԱԲ-ի համար օպտիմալացված բանկը, ապահովագրական կամ էներգետիկ ընկերությունը, մանրածախ առևտրի կազմակերպությունը կամ խորհրդատվական ընկերությունը։ Տեխնոլոգիաները, տնտեսագիտությունը և աշխատանքի ձևերը չափազանց արագ են փոխվում, ուստի հարմարվելու ունակությունը հաջորդ տասնամյակի վճռորոշ առավելություններից մեկն է լինելու։
Եթե փորձագիտական մակարդակի բանականությունն ակնթարթորեն հասանելի է, իսկ ԱԲ գործակալները կարող են ժամերով ինքնուրույն աշխատել, ապա պետք է ենթադրել, որ աշխատանքի եղանակը փոխվելու է և պետք է փոխվի։ Հետևաբար տեխնոլոգիայից օգտվելու համար պետք է փոխվի նաև ձեր գործառնական մոդելը։ Ամենաշատը կշահեն այն կազմակերպությունները, որոնք պատրաստ են ամենաարագը հարմարվել աշխատանքի նոր ձևերին և այս տեխնոլոգիայի նոր կիրառություններին։
ԱԲ-ի կազմակերպական ազդեցությունը հասկանալու ամենահեշտ միջոցը պարզ ենթադրությունից սկսելն է։ Ենթադրեք, որ փորձագիտական մակարդակի բանականությունն ակնթարթորեն հասանելի է կազմակերպության բոլոր անդամներին։ Երկու տարի առաջ դա դժվար էր պատկերացնել, իսկ այժմ գրեթե իրականություն է։ Թեև այն դեռ կատարյալ չէ, ողջամիտ է ենթադրել, որ շատ մոտ ապագայում գրեթե կատարյալ կլինի։
Դրան ավելացնենք երկրորդ ենթադրությունը։ Ենթադրեք, որ ինքնավար գործակալները կարող են ժամեր, օրեր, իսկ ի վերջո՝ շաբաթներ շարունակ համագործակցել և զգալի ծավալի աշխատանք կատարել։ Ոչ թե մեկ կամ մի քանի առաջադրանք, այլ տարբեր մասնագիտություններ ընդգրկող աշխատանքների իրական ու ծավալուն հաջորդականություն։ Ըստ էության՝ բազմագործառութային թիմ, որը մարմնավորված է իր աշխատանքային հոսքն ինքնուրույն որոշող գործակալների թիմում։
Եթե այս երկու ենթադրություններն անգամ ընդհանուր ուղղությամբ ճիշտ են, աշխատանքի եղանակը փոխվելու է և ստիպված է փոխվել։ Ավարտման ժամկետը կրճատվում է, ներքին համագործակցության ձևը զարգանում է, փոփոխությունների տեմպն արագանում է։
Այս տեմպով փոփոխությունը նպաստում է ապակենտրոնացմանը, ինքնավարությանն ու նորարարությանը, մինչդեռ խոշոր կազմակերպությունների մեծ մասը կառուցված է հակառակ գաղափարի շուրջ։
Խոշոր ձեռնարկությունները իշխանությունը կենտրոնացնում են ըստ գործառույթների բաժանված ստորաբաժանումներում։ Նրանք ռազմավարությունը, տեխնոլոգիաները, տվյալները, ռիսկերը, գործառնությունները, ֆինանսները, մարդկային ռեսուրսները և բիզնեսը բաժանում են տարբեր կառույցների, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առաջնահերթությունները, խթանները և, ամենակարևորը, վերահսկողության միջոցները։
Փոփոխությունը կառավարում են ներդրումային և ղեկավարող հանձնաժողովները, ճարտարապետական խորհուրդները, ռիսկերի վերանայումները, համապատասխանության փուլերը, գնումների գործընթացները, տարեկան պլանավորման շրջափուլերը և բիզնես հիմնավորումները։ Փոփոխությունների կառավարման որոշ թիմեր նաև միջնորդում են շահակիցների միջև տեղեկության փոխանցմանը՝ առանց դրան արժեք ավելացնելու։
Կրկին՝ սրանցից ոչ մեկն անհիմն չէ, և այս մեխանիզմները լուրջ պատճառներով են գոյություն ունենում։ Դրանք կառավարում են ռիսկերը, բաշխում կապիտալը, կանխում կրկնությունը, պաշտպանում հաճախորդներին և սահմանում պատասխանատվություն, բայց նաև թելադրում են աշխատանքի տեմպը։ Այդ տեմպը, հավանաբար, չափազանց դանդաղ է մի աշխարհի համար, որտեղ ԱԲ-ն ի սկզբանե կիրառող մրցակիցները կարող են շատ ավելի արագ փորձարկել, սովորել և վերանախագծել աշխատանքը։
Կարևոր է նաև մշակութային ազդակը։ Շատ կազմակերպություններում խթանները դեռ պարգևատրում են գործառութային սահմաններում մնալը՝ անկախ նրանից, թե ղեկավարը քանի անգամ է ասում. «Դուք լիազորված եք որոշումներ կայացնելու»։ Ինչո՞ւ։ Պաշտպանել թիմը։ Պաշտպանել բյուջեն։ Պաշտպանել ճանապարհային քարտեզը։ Խուսափել տեսանելի ձախողումից։ Դժվար որոշումները փոխանցել հանձնաժողովին։ Չշեղվել հաստատված գործընթացից։
Այս կենտրոնացված մոտեցումն իմաստ ունի, երբ փորձարկումները թանկ են, իսկ հազվադեպ փոփոխությունները էվոլյուցիոն են, ոչ թե հեղափոխական։ Բայց այն խնդիր է դառնում, երբ կարողությունները մի քանի ամիսը մեկ զգալիորեն բարելավվում են, իսկ լավագույն հնարավորությունները բացահայտում են աշխատանքին մոտ կանգնած թիմերը։
ԱԲ-ին ավանդական կենտրոնացմամբ արձագանքելը հապաղում է ստեղծում, որը խոչընդոտում է ներդրման նշանակալի վերադարձին։ Եթե յուրաքանչյուր փոփոխություն իրական աշխատանքին հասնելուց առաջ պետք է անցնի բազմաթիվ հանձնաժողովներով, կազմակերպությունը չափազանց դանդաղ կսովորի։
ԱԲ-ն կիրառելու հնարավորությունների սահմանափակումը ձեր կազմակերպությունը պակաս գրավիչ աշխատավայր է դարձնում այն մարդկանց համար, որոնք ցանկանում են զարգանալ և արագ առաջ շարժվել։
Կազմակերպությունների մեծ մասը սկսում է ԱԲ-ի անհատական իմացությունից։ Դա ճիշտ մեկնակետն է։ Մարդիկ պետք է իմանան՝ ինչպես հանձնարարություն տալ ԱԲ-ին, վիճարկել դրա պատասխանը, ստուգել աշխատանքը, պաշտպանել զգայուն տեղեկությունը և երբ այն չօգտագործել։ Նրանց պետք են վստահություն, դատողություն և գործնական փորձ։
Սակայն անհատական իմացությունն իր սահմանն ունի։ Վերլուծաբանը կարող է հնգապատիկ ավելի շատ վերլուծություն կատարել, սակայն որոշումներ կայացնող խորհուրդը շարունակում է հանդիպել ամիսը մեկ անգամ։ Ծրագրավորողը կարող է ավելի շատ կոդ ստեղծել, բայց վերանայման և թողարկման գործընթացը չի փոխվել։ Շուկայագետը կարող է ավելի շատ բովանդակություն ստեղծել, բայց ապրանքանիշի հաստատումը դեռ նույն հերթում է։
Նույնիսկ թիմի մակարդակում աշխատանքային հոսքի փոփոխությունը պարտադիր չի արագացնում աշխատանքը, եթե կազմակերպության մյուս մասերը շարունակում են գործել նախկինի պես։
Այսպիսով, անհատը և գուցե թիմն ավելի արագ են աշխատում, սակայն վերջնական արդյունքի արագությունը սահմանափակում են կազմակերպության ամբողջական հոսքի մյուս օղակները։ Այդ պատճառով ԱԲ-ի յուրացման ուղին պետք է անհատական իմացությունից անցնի թիմային, ապա՝ կազմակերպական իմացության։
Երբ ձեռնարկությունը կարողանում է փոխել իր կառուցվածքները, խթանները, կառավարումը, գիտելիքի հոսքերը և տեխնոլոգիական մոտեցումները, անհատների ու թիմերի տեղային ձեռքբերումները վերածվում են ամբողջ ձեռնարկության արժեքի։
Դա դժվար խնդիր է, բայց հենց այնտեղ է արժեքը բացահայտելու հնարավորությունը։ Վերջին տարիներին՝ ChatGPT-ի թողարկումից հետո ստեղծված և ԱԲ-ն աշխատանքային հոսքերում ի սկզբանե ներդրած ընկերությունները շարունակում են ճկուն մնալ ու աշխատել հարթ կառուցվածքներով։ Ի հակադրություն՝ խոշոր ձեռնարկություններն ԱԲ-ն ավելացրել են առկա գործընթացներին՝ ստեղծելով կարկատանային պատկեր, որը չի փոխում աշխատանքի կատարման եղանակը։
ԱԲ-ն ի սկզբանե կիրառելը չի նշանակում գործել քաոսային, անխոհեմ կամ գործիքներով տարված ձևով։ Դա չի նշանակում, որ յուրաքանչյուր աշխատակից վերջին մոդելն օգտագործում է ինչպես ցանկանում է։ Եվ, իհարկե, դա չի նշանակում կառավարումը փոխարինել ոգևորությամբ կամ ձևացնել, թե մարդիկ այլևս պետք չեն։
Կազմակերպական նախագծման հին մոդելը ենթադրում է, որ կարելի է սահմանել ապագա վիճակը, գծել կառուցվածքը, իրականացնել փոփոխությունն ու կայունանալ։ ԱԲ-ի համար դա չափազանց դանդաղ է։
ԱԲ-ն ի սկզբանե կիրառող կազմակերպությունները նախագծվելու են շարունակական փոփոխության համար։ ԱԲ-ն ի սկզբանե կիրառող կազմակերպությունը շարունակաբար վերանախագծում է աշխատանքը՝ հիմնվելով մարդկանց, ԱԲ համակարգերի, տվյալների, աշխատանքային հոսքերի և կառավարման համատեղ ուժեղ կողմերի վրա։ Նրանք ամեն ինչ կախված չեն դարձնի մեկ նախագծից։ Նրանք արագ պարզելու կարողություն կստեղծեն՝ որ աշխատանքային հոսքերը պետք է փոխվեն, որ դերերը՝ զարգանան, ինչ վերահսկողություն է պետք, որ հմտություններն են ավելի կարևոր, որ մոտեցումները կարելի է կրկին կիրառել, և որ ենթադրություններն արդեն հնացել են։
Դրա համար միաժամանակ երկու բան է պետք՝ կայուն հենարան և հարմարվող եզր։ Դրանք հավասարակշռում են կենտրոնացումն ու աշխատանքին մոտ կանգնած թիմերի լիազորումը։
Կայուն հենարանը կազմակերպությանը վստահություն և ընդլայնվելու հնարավորություն է տալիս։ Ամբողջ բիզնեսին հասանելի են հաստատված գործիքները, կրկնակի կիրառելի մոտեցումները, տվյալների հասանելիության ուղիները, գնահատման մեթոդները, անվտանգության վերահսկողությունը, կառավարման սկզբունքները, մշտադիտարկումը, գիտելիքի ենթակառուցվածքը և պատասխանատվության հստակ բաշխումը։
Հարմարվող եզրն այն վայրն է, որտեղ աշխատանքը կատարվում է և հաճախ ու առանց խոչընդոտի փոխվում։ Խնդրին մոտ կանգնած փոքր բազմագործառութային թիմերն ունեն բավարար լիազորություն՝ վերանախագծելու աշխատանքային հոսքերը, կիրառելու ԱԲ-ն, փորձարկելու աշխատանքի նոր եղանակներ և քաղած դասերը փոխանցելու կազմակերպությանը։
Կենտրոնի և եզրի միջև այդ հավասարակշռությունը կարևոր է։ Չափազանց մեծ կենտրոնական վերահսկողության դեպքում կազմակերպությունը չափազանց դանդաղ է սովորում։ Չափազանց մեծ տեղային ազատության դեպքում կազմակերպությունը մասնատվում է։ ԱԲ-ն ի սկզբանե կիրառող կազմակերպությանը կենտրոնում կարգապահություն է պետք, իսկ եզրում՝ հարմարվողականություն։
Աշխատանքի ավտոմատացման մասին պարզունակ եզրակացությունն այն է, թե ԱԲ-ն նվազեցնում է մարդկանց կարիքը։ Որոշ ոլորտներում այդպես էլ կլինի. օրինակ՝ քիչ համատեքստ պահանջող, կրկնվող մտավոր աշխատանքը կկրճատվի կամ կվերանա։ Ճնշման տակ կհայտնվեն հիմնականում գործարքային բնույթի աշխատանքները՝ համակարգերի բացերը լրացնելը, տեղեկություն փոխանցելը, նախնական վերլուծությունը, առաջին նախագծերը և սահմանափակ «ավելացված արժեք» ստեղծող պատասխանները։
Սակայն կա նաև հակառակ կողմը. մարդկային «ներդրումն» անցնում է ավելի բարձր մակարդակի։ Եթե փորձագիտական բանականությունն ակնթարթորեն հասանելի է, ապա ԱԲ-ի համար անփոխարինելի մարդկային սակավ հատկանիշներն են դատողությունը, ստեղծարարությունը, պատասխանատվությունը, համատեքստի ընկալումը և վստահությունը։
Կազմակերպությունները պետք է ավելի շատ կենտրոնանան այն մարդկանց վրա, որոնք կարող են որոշումներ կայացնել անորոշ իրավիճակներում։ Մարդիկ, որոնք ոլորտը բավական խորն են հասկանում՝ ԱԲ-ն ուղղորդելու և դրա սխալները նկատելու համար։ Մարդիկ, որոնք կարող են ավելի լավ հարցեր տալ։ Մարդիկ, որոնք կարող են կապել առևտրային, տեխնիկական, գործառնական և մարդկային իրողությունները։ Մարդիկ, որոնք կարող են հարաբերություններ կառուցել, վստահություն ներշնչել և համակարգել բազմաթիվ շահակիցների աշխատանքը։ Կարևոր է նաև, որ համատեքստերի միջև արագ անցնելու և տեղեկությունն արագ ու ճիշտ մեկնաբանելու կարողությունն ավելի էական է դառնում, երբ մեկ շաբաթվա աշխատանքը տեղավորվում է երկուշաբթի առավոտվա մեջ։
Ուստի լայն մասնագիտացում ունեցողներն ավելի արժեքավոր են դառնում, եթե կարողանում են պահպանել տարբեր գործառույթների համատեքստը և համակարգել ԱԲ-ով կատարվող աշխատանքը։ Փորձագետները ևս կարող են ավելի արժեքավոր դառնալ, քանի որ արագ աշխատանքն ավելացնում է այն պահերը, երբ որակն ու դատողությունը վճռորոշ են։ Իսկ ղեկավարները պետք է ոչ այնքան վերահսկեն գործողությունները, որքան նախագծեն համակարգերը, համատեքստն ու աշխատանքի տեմպը։
Ներդրում պահանջող հմտությունները միայն «ԱԲ հմտությունները» չեն։ Երբ ԱԲ-ն ստանձնում է պարզ առաջադրանքների կատարումը, ավելի կարևոր են դառնում մարդկային հատկանիշները՝ հետաքրքրասիրությունը, դատողությունը, տոկունությունը, հստակությունը, ստեղծարարությունը, վճռականությունը, համագործակցությունը և անորոշության հանդեպ հանգիստ վերաբերմունքը։ Կազմակերպությունն արդեն հիմա պետք է աշխատանքի ընդունի, զարգացնի և խրախուսի այդ հատկանիշներն ունեցող մարդկանց։
Այսքան աշխատանքի սեղմումը մեծ լարում է ստեղծում, և ԱԲ-ն ի սկզբանե կիրառող կազմակերպությունները չեն կարող մշտապես աշխատել խելահեղ արագությամբ։ Նրանք պետք է մարդկանց վերականգնվելու և միմյանց հետ կապը վերահաստատելու համար ժամանակ ու ազատ հնարավորություն տան։ Արդյունավետ դատելու և որոշելու համար կազմակերպությունները պետք է ստեղծեն միջավայր, որտեղ պատահական բացահայտումները կարող են նոր գաղափարներ ծնել։
Այսօր բազմաթիվ ձեռնարկություններ դանդաղ են կիրառում ԱԲ-ի արդեն հասանելի հնարավորությունները։ Դրա հետևանքով մեծանում է գործակալային կարողությունների և դրանց կիրառման առաջընթացի միջև տարբերությունը։
Դա բնական է։ Խոշոր կազմակերպությունները տեխնոլոգիաները դանդաղ են յուրացնում՝ հին համակարգերի, կարգավորիչ սահմանափակումների, մշակութային դիմադրության, մասնատված տվյալների, պատասխանատվության անորոշության և կառավարման ենթակա իրական ռիսկերի պատճառով։
Սակայն ինչ-որ պահի բավականաչափ ղեկավարներ, թիմեր և մրցակիցներ կսովորեն ԱԲ-ն անվտանգ ու շարունակաբար կիրառել իրական աշխատանքային հոսքերում։ Մոտեցումները կհասունանան, կառավարումը կամրապնդվի, գործակալները կդառնան ավելի հուսալի, իսկ կազմակերպությունների վստահությունը կաճի։ ԱԲ-ի հնարավորությունների և ձեռնարկությունների իրական կիրառման միջև տարբերությունը կսկսի նվազել։
Երբ այդ շրջադարձային պահը գա, առավելությունը կունենան ոչ թե լավագույն մոդելներ կամ ԱԲ-ի ամենամեծ բյուջե ունեցող ընկերությունները, այլ նրանք, որոնք կարող են արագ փոխել աշխատանքի եղանակը։
Դժվար կլինի հետ չմնալ այն ընկերություններին, որոնք կենտրոնացնում են բոլոր որոշումները, պաշտպանում յուրաքանչյուր գործառույթ, կառավարում դանդաղ հանձնաժողովներով և պարգևատրում «հանգիստը չխախտելու» համար։
Ամուր հենարան և հարմարվող եզր ստեղծող ընկերություններն ավելի արագ կսովորեն։ Նրանք ավելի շուտ կբացահայտեն արդյունավետ աշխատանքային հոսքերը, լայն մասնագիտացում ունեցող, փորձագետ և ղեկավար մարդկային ներուժի առողջ համադրությունը կուղղեն ավելի արժեքավոր աշխատանքի, իսկ տեղային փորձարկումները կվերածեն բազմակի կիրառելի մոտեցումների։
Այժմ հարցը կարող է լինել՝ «Ինչպե՞ս հաջողությամբ ներդնենք ԱԲ-ն», սակայն շուտով այն պետք է դառնա՝ «Որքա՞ն արագ կարող է մեր կազմակերպությունը հարմարվել, երբ ԱԲ-ն փոխում է աշխատանքը»։
Հզոր ԱԲ ունեցող դանդաղ կազմակերպությունը կմնա դանդաղ, իսկ հզոր ԱԲ ունեցող հարմարվող կազմակերպության առավելությունները շարունակաբար կբազմապատկվեն։