Բիզնեսի համար վճռորոշ ԱԲ-ի վստահ ներդրում

• Կազմակերպությունների մեծ մասն արդեն ԱԲ-ն կիրառում է արտադրական միջավայրում։ Սակայն գրեթե ոչ ոք այն չի կիրառում այնտեղ, որտեղ այն իսկապես կարևոր է՝ հաճախորդների հետ փոխգործակցության, բիզնեսի համար վճռորոշ որոշումների կամ նվազագույն մարդկային վերահսկողությամբ գործընթացների շրջանակում։ Հենց այս բացն է որոշում՝ ով է ձեռք բերում մրցակցային առավելություն, իսկ ով՝ կորցնում այն։

• Խոչընդոտը սովորաբար վստահության, ոչ թե կարողությունների պակասն է։ Բարձր ռիսկով ԱԲ ներդնելիս այդ վստահությունն առաջանում է չորս հստակ չափանիշի բավարարման արդյունքում։

• Այդ չափանիշներն ընդգրկում են ԱԲ-ի վարքագծի փորձարկումը, ձեռնարկության մասշտաբով լուծումների ստեղծումն ու կառավարումը, ինչպես նաև այն, թե արդյոք ղեկավարությունն իսկապես գիտակցում է դրա կարևորությունը։

• Վստահության այս չափանիշների բավարարումը ձևավորում է փորձ ու հաշվետվողականություն և թույլ է տալիս առանց երկմտելու ԱԲ ներդնել՝ էական արդյունքների հասնելու համար։ Առանց դրա ԱԲ-ն սահմանափակվում է օժանդակ կիրառություններում մի քանի ֆունտ խնայելով՝ առանց կազմակերպության աշխատանքի վրա էական ազդեցության։

Անցյալ տարի այս ժամանակ՝ ԱԲ-ի չափանիշով տասնամյակներ առաջ, ընկերությունների մեծ մասը հայտնվել էր «ԱԲ հայեցակարգի ապացուցման քավարանում»․ ունեին բազմաթիվ հետաքրքիր փորձնական նախագծեր, որոնք ցույց էին տալիս ԱԲ-ի հնարավորությունները, բայց չէին կարողանում դրանցից որևէ մեկը ներդնել արտադրական միջավայրում։ Մեկ տարի անց շատ կազմակերպություններ արդեն արտադրական միջավայրում ունեն առնվազն մի քանի ԱԲ լուծում, ինչը մեծ առաջընթաց է։

Սակայն հաճախ ԱԲ-ն կիրառվում է օժանդակ գործընթացներում․ դա ավելի հեշտ է, նորարարությունների թիմը կարող է այն մշակել շահագրգիռ բիզնես օգտատիրոջ հետ, իսկ ձախողման դեպքում «աշխարհի վերջը չի գա»։ Գործընթացն իրականում կարևոր չէ, առկա է ձեռքով կատարվող պահուստային գործընթաց կամ ներգրավված են բազմաթիվ վերահսկող աշխատակիցներ՝ բացասական հետևանքները սահմանափակելու համար։

Այս հասկանալի, բայց պահպանողական մոտեցման հետևանքով լուծումների ազդեցությունն էլ է սահմանափակ․ դրանք հազիվ թե նկատելիորեն նպաստեն աճին, բարելավեն հաճախորդների փորձառությունը կամ փոխեն ծախսերի կառուցվածքը։

Հենց դա է տարբերելու ապագա հաղթողներին մյուսներից․ առաջադեմ ընկերությունները ներդրումներ են կատարում՝ ԱԲ-ն կիրառելու այնտեղ, որտեղ այն կարևոր է բիզնեսի արդյունավետության համար։

Հետ մնացողները նույնպես «ԱԲ են կիրառում», պարզապես ոչ այնտեղ, որտեղ այն կարող է էապես առաջ մղել բիզնեսը։

Եվ այո՛, ներդրումային որոշումներում, հաճախորդների փորձառությունում, արտադրանքի մշակման, հետազոտության ու նախագծման և «առանց մարդու մասնակցության ավտոմատացման» գործընթացներում ԱԲ կիրառելն ավելի ռիսկային կթվա, բայց իրական օգուտը հենց այնտեղ է։

Այս ոլորտում առաջ անցնող ընկերությունները գուցե դեռ տեսանելի չեն շուկային, սակայն երբ դա նկատելի դառնա, տարբերությունն արդեն ոչ միայն մեծ կլինի, այլև ԱԲ-ի ներդրման արագությունների տարբերության պատճառով կշարունակի աճել, մինչ հետ մնացողները կհասկանան, թե այս ամբողջ ընթացքում ինչում էին սխալվել։

Ուստի հարցն այս է․ ի՞նչ է անհրաժեշտ կազմակերպությանը, որպեսզի վստահորեն ԱԲ կիրառի իսկապես կարևոր գործընթացներում։

Նախ ենթադրենք, որ արդեն անցել եք «Ունենք ChatGPT-ի նման ԱԲ գործիք» փուլից դեպի «Ունենք գաղափարի փորձարկման նախագծեր», ապա՝ «Գործում են 10 պարզ ԱԲ լուծումներ» փուլին։ Եթե ոչ, դա պետք է առաջնահերթ կարգավորեք։ Այս սկզբնական քայլերը կարող են պարզունակ թվալ, բայց անհրաժեշտ են ձեռնարկությունում ԱԲ գրագիտություն ձևավորելու, ավելի լավ կիրառման դեպքեր գտնելու և ԱԲ-ն արտադրական միջավայր թողարկելու ներքին քայլերը բացահայտելու համար։

Այս փուլում կազմակերպությունը պետք է ավելի հավակնոտ դառնա և անցնի «մարդկային վերահսկողությամբ կիրառական ԱԲ-ի նշանակալի լուծումների» մատուցմանը, ապա՝ տարբերակող «ԱԲ-ն կիրառում ենք մեր հիմնական գործընթացներում և հաճախորդների փորձառությունում» փուլին։

Առաջընթացի այս վերջին քայլերին հազվադեպ է խանգարում տեխնոլոգիան․ հիմնական սահմանափակումը կազմակերպության վստահությունն է։ Քանի որ դժվար գործերը հետաձգելու կամ դրանցից խուսափելու պատճառ միշտ կա․

«Իսկ եթե այն սխալ եզրահանգումներ տա՞», «Իսկ եթե սխալ վարվի, և մենք հայտնվենք լրատվամիջոցների ուշադրության կենտրոնո՞ւմ», «Իսկ եթե հաշվարկը սխալ կատարի, և մենք սխալ որոշո՞ւմ կայացնենք», «Իսկ եթե վիրավորի հաճախորդների՞ն», «Իսկ եթե մոդելն անհասանելի՞ դառնա», «Ինչպե՞ս ենք սպասարկելու դրա թարմացումները», «Իսկ եթե կանոնակարգերը փոխվե՞ն», «Գուցե սպասե՞նք նոր մոդելին» և այլն։

Մեր կարծիքով՝ սովորաբար չորս պայման է անհրաժեշտ` մեծ ազդեցություն ունեցող ԱԲ-ով ապահովված փոփոխությունը «գործարկելու» կոճակը վստահությամբ սեղմելու համար։

1. «Ինչու»-ն․ Արդյո՞ք կազմակերպությունը, մասնավորապես՝ հատկապես բարձրագույն ղեկավարությունը, իսկապես ընդունում է «ինչու է ԱԲ-ն կարևոր մեր բիզնեսի հաջողության համար» գաղափարը։ Եթե ոչ, կազմակերպությունն ավելի հավանական է, որ դժվար որոշումներից խուսափելու պատճառներ գտնի։

2. Աջակցությունը․ կա՞ ԱԲ փոփոխությունների, փոխակերպման կամ աջակցման թիմ, որն օգնում է կազմակերպությանը զարգանալ ԱԲ-ի հետ մեկտեղ։ Թիմ, որը զբաղվում է ներդրմամբ, կրթությամբ, կանոնակարգերով, աշխատանքի նոր եղանակներով, ենթադրությունների վիճարկմամբ, անհրաժեշտ ֆինանսավորման տրամադրմամբ և այլն։ ԱԲ-ն այնպիսի փոփոխություն չէ, որը կարելի է թողնել «տեխնոլոգիական թիմի լուծմանը», ինչպես հաճախ արվում էր ամպային կամ թվային նախաձեռնությունների դեպքում։ Այն պետք է առաջնորդվի բիզնեսի կողմից և ստանա պատշաճ աջակցություն։

3. «Ինչպես»-ը․ կա՞ կիրառական ԱԲ-ի համար հաստատված ձեռնարկության և լուծումների ճարտարապետություն։ Թեև այս ոլորտը շարունակաբար զարգանում է, հստակ մոտեցումն օգնում է ճիշտ մտածել և գիտելիքներ կուտակել պաշտպանիչ սահմանափակումների, ծախսերի, դիտարկելիության, վերահսկման, մոդելների հասանելիության և այլ հարցերի շուրջ։ Դա կազմակերպության ներսում սկսում է վստահություն ձևավորել, որ ԱԲ-ի հարցում այն «գիտի՝ ինչ է անում», և կանխում է բազմաթիվ տարբեր եղանակներով լուծումների ստեղծումը։

4. Գործարկման վստահության ստուգում․ լուծումների պատասխանատուները կարող են անվերջ հետաձգել՝ հարցնելով. «Արդյո՞ք այն բավականաչափ լավն է գործարկելու համար»։ QA թիմերի ավանդական փորձարկումը ոչ դետերմինիստական ԱԲ համակարգի դեպքում այդ վստահությունն ու հաշվետվողականության զգացումը չի ապահովում։ Գնահատումներն ապահովում են։

Դիտարկենք դրանք հակառակ հերթականությամբ, քանի որ այդ հերթականությունն ամենամոտն է գործարկման վստահության վերաբերյալ որոշումների կայացմանը։

Տասնամյակներ շարունակ կազմակերպությունները թողարկման պատրաստ լինելը որոշելու համար ապավինել են QA թիմին։ Փաստաթղթերով փորձարկումն իրականացնում էին բիզնեսի շահագրգիռ կողմերը, բայց գործնականում դա անում էր QA թիմը։ Արդյունքը կա՛մ անցած էր, կա՛մ ձախողված՝ հիմնված «եթե սա, ապա այն» անհամար կանոնների վրա։ Շատ աշխատանք էր, բայց պարզ ու հասկանալի։

ԱԲ-ի դեպքում դա չի աշխատում, քանի որ պետք է գնահատել վարքագիծը։

Գնահատումները կամ eval-ները թույլ են տալիս չափելի դարձնել ԱԲ-ի որակական վարքագիծը։ «Անցավ/ձախողվեց» մոտեցման փոխարեն սահմանում եք չափանիշներ, (օրինակ ճշտություն, հաղորդակցման տոն, փաստերի վրա հիմնավորում և մերժման վարքագիծ) ապա գնահատական եք տալիս։ Նախագծի ընթացքում հետևեք այդ գնահատմանը՝ հարցումները, մոդելները, պաշտպանիչ սահմանափակումները և այլն բարելավելիս, և կստանաք մի ցուցանիշ, որի հիման վրա նախագծի թիմը, փոփոխությունների հանձնաժողովներն ու բիզնեսի ղեկավարությունը կարող են վստահ գործել․ ճշտության միավոր, որը նախագծի ընթացքում x-ից հասել է y-ի։

Այդ ցուցանիշը երկու խնդիր է լուծում։ Նախ՝ այն վստահություն է ձևավորում՝ ցույց տալով ժամանակի ընթացքում գրանցված բարելավումը և շահագրգիռ կողմերին տալով շոշափելի ապացույց, որ համակարգը սահմանված ակնկալիքների շրջանակում հետևողականորեն և հուսալիորեն է վարվում։

Երկրորդ՝ այն հաշվետվողականություն է ստեղծում։ Դրանք այն թվերն են, որոնց կարելի է հղում անել, ինչպես նաև այդ գնահատումների ծագման ամբողջ շղթան։ Փաստաթղթավորված գնահատման հավաքածուն, որը փորձարկվել է հստակ սահմանված սցենարների լայն շրջանակում, ԱԲ-ի համարժեքն է այն փորձարկման հաշվետվության, որը հաստատող հանձնաժողովին պատշաճ ուսումնասիրության ապացույց է տալիս․ արդյո՞ք համակարգն անում է (միայն) այն, ինչ պետք է անի, և (միայն) այն ձևով, որով պետք է անի։

Իհարկե, այդ թվերն իմաստ ունեն միայն այն դեպքում, երբ գնահատման չափանիշները բավականաչափ ընդգրկուն են։ Դա պահանջում է գործառնական մոդելի փոփոխություն, որը կազմակերպությունների մեծ մասը սկզբում սխալ է իրականացնում․ գնահատման չափանիշների պատասխանատուն պետք է լինի «բիզնեսը», ոչ թե տեխնոլոգիական կամ QA թիմը, և գործը չպետք է հանձնարարվի մեկ սկսնակ օգտատիրոջ։ Արտադրանքի պատասխանատուներն ու մասնագետները հասկանում են ոլորտը, սահմանային դեպքերը, ցանկալի հաղորդակցման տոնը, օգտատերերի հնարավոր փոխգործակցությունները, տրամաբանական դատողության քայլերը, ձախողման ձևերը, ճիշտ հարցուպատասխանի զույգերը և այլն։ Թե ինչն է համարվում լավ արդյունք, պետք է որոշեն լուծումն օգտագործող և ներդնող մարդիկ։

Այսինքն՝ եթե պետք է հաստատեք հաճախորդի փորձառության հիմքում ԱԲ կիրառող լուծում, ընդամենը երկու հարց տվեք․

(1) ո՞վ է մշակել գնահատման չափանիշները, և

(2) ժամանակի ընթացքում գնահատման արդյունքները բարելավվե՞լ են այդ չափանիշներով և այժմ գերազանցո՞ւմ են նվազագույն շեմը։

Եթե պատասխանը "դրանք մշակել է տեխնոլոգիական թիմը, բայց մենք գոհ ենք արդյունքներից" է, ապա հավելվածը պատրաստ չէ։ Եթե պատասխանն է՝ «այո՛, անցյալ շաբաթ փորձարկեցինք, և այն անցավ», ապա գնահատումների հասունության մակարդակը, հավանաբար, բավարար վստահություն չի ներշնչում, քանի որ հազիվ թե գնահատումները մշակման մեկնակետը եղած լինեն։

Սակայն եթե բիզնեսի արտադրանքի պատասխանատուն մշակման ողջ ընթացքում սահմանել, վերանայել ու կատարելագործել է գնահատումները և կարող է ցույց տալ, որ արդյունքների հետագիծը ճիշտ ուղղությամբ է շարժվում, ապա ունեք հաստատման արժանի լուծում։

Վստահության ևս մեկ շերտ է ապահովում ԱԲ ճարտարապետության սկզբունքներին և չափանիշներին համապատասխանությունը։ Թեև առաջին հինգ ԱԲ հավելվածները կարելի էր պարզապես մեկնարկելու համար կառուցել ցանկացած հարմար եղանակով, մասշտաբավորման և ամբողջ կազմակերպությունում անվտանգ ու պատշաճ կառավարվող ԱԲ լուծումների արագ ներդրման համար անհրաժեշտ է ավելի համակարգված մոտեցում՝ օրինակելի հավելվածային ճարտարապետություններով և ձեռնարկության ԱԲ հարթակով։

Բոլոր ինժեներական թիմերը պետք է կարողանան արագ «ժառանգել» մոդելների հասանելիությունը, պաշտպանիչ սահմանափակումները, դիտարկելիությունը, մասշտաբավորումը, ծախսերի կառավարումը և այլն՝ կենտրոնանալով լուծման մշակման վրա։

Ձեռնարկության ԱԲ հարթակի և ճարտարապետական մոտեցումների վերաբերյալ հստակ պատկերացումն ամրապնդում է կազմակերպության վստահությունը, որ կարող է անվտանգ ԱԲ ներդնել վճռորոշ համակարգերում, նույնիսկ եթե այդ մոտեցումներն արագ փոփոխությունների պատճառով կարճ կյանք ունենան։ Դա նշանակում է, որ ինչ-որ մեկը դիտարկել է բոլոր առանցքային գործոնները և ընտրել ներդրման լավագույն ուղին, ինչն էլ վստահություն է ներշնչում, որ լուծումը կսպասարկի այդ կարևոր գործընթացները։

Խոսքը «նույն գործն ԱԲ գործիքի օգնությամբ կատարելու» մասին չէ։ Գուցե ծեծված միտք է, բայց փոխակերպումը նշանակում է վերանախագծել գործընթացները, վերաիմաստավորել արտադրանքի առաջարկները, զարգացնել հաճախորդների փորձառությունը և փոխել աշխատանքի եղանակներն ու, ամենայն հավանականությամբ, թիմերի կառուցվածքը։

Դա չի արվում հիմնական աշխատանքին զուգահեռ և չի կարող առաջնորդվել միայն Տեխնոլոգիաների բաժնի կողմից (և ո՛չ, ձեր երեք հաստիքից բաղկացած «Նորարարությունների» թիմը նույնպես չի կարող)։ Իսկ եթե առաջնորդվեք «ինքն իրեն կկարգավորվի» մոտեցմամբ, չեք հասնի այն փոփոխությունների արագությանը, որին կարող են հասնել հաղթող մրցակիցները։

Բացի այդ, իսկապես «խաղի կանոնները փոխող» կիրառման դեպքեր բացահայտելու և դրանց աջակցություն ապահովելու համար ձեռնարկությունում անհրաժեշտ են ԱԲ-ի համապարփակ գիտելիքներ ու դրա նկատմամբ դրական վերաբերմունք։

Ուստի ԱԲ փոխակերպումը պահանջում է, որ կազմակերպության կարիքները, փոփոխությունների իրականացումը և ԱԲ-ն հասկացող մարդիկ խորհրդից ստանան այդ գործընթացը իրականացնելու լիազորություն և ապահովեն համակարգումը, եռանդը, ֆինանսավորումը, ազդեցությունը, կառավարումը, առաջնահերթությունների սահմանումն ու որոշումների կայացումը։

Հատկապես սկզբնական փուլերում արդյունավետ է ԱԲ կենտրոնի, ԱԲ փոխակերպման կամ ԱԲ գրասենյակի նման կենտրոնական գործառույթը։ Այս կենտրոնական թիմը վստահություն է ձևավորում, որ կազմակերպությունն ունի իրագործելի ռազմավարություն, առանցքային որոշումները կարող են արագ կայացվել և ապակենտրոնացվել, իսկ ԱԲ փոխակերպման համար սահմանված են որակի չափանիշներ։ Առանց դրա, մոտեցումը կարող է չափազանց մասնատվել՝ առաջացնելով որոշումների, արտադրանքի կամ լուծումների ընտրության և որակի անհամապատասխանություններ ու ի վերջո խաթարելով բարձր ռիսկով ոլորտներում ԱԲ ներդնելու վստահությունը։

Ինչպես արդեն նշվեց, ԱԲ-ից իրական մրցակցային առավելություն կստանան այն ընկերությունները, որոնք ձեռնարկությունում ձևավորել են փորձառություն, մասնագիտական կարողություններ ու վստահություն՝ ԱԲ-ն հաճախակի և արագ ներդնելու հաճախորդների փորձառությունը, արտադրանքի արդյունավետությունը, արտադրության արագությունը և այլ ցուցանիշներ բարելավող կարևոր գործընթացների հիմքում։

Անհրաժեշտ են գնահատման լավ գործելակերպ, արագ հարմարվող և մասշտաբավորվող ճարտարապետություն, ինչպես նաև «կարող ենք անել» մտածելակերպով փոխակերպման կառավարում, որն օգնում է կազմակերպությանը սովորել, հարմարվել և աշխատանքի նոր եղանակներ հաստատել։

Սակայն դրանցից ոչ մեկը հաջողությամբ չի իրականացվի «ներքևից վերև»։ Փոփոխություններն ու դրանց հետևանքները պարզապես չափազանց արագ և ազդեցիկ են։ «Խորհրդի հավանությունը» կամ «ղեկավարության աջակցությունը» նույնպես բավարար չէ։

Եթե աշխատակիցները հստակ չեն տեսնում, թե ինչու են փոփոխություններն անհրաժեշտ, անձամբ իրենց համար ինչ են նշանակում (լավ թե վատ), և ինչ են շահելու, փոխակերպումը տեղի կունենա հետին ճանապարհով՝ մեծ վնասներ պատճառելով։

Հետևաբար, ԱԲ-ի ներդրումից իրական առավելություն ստանալու չորրորդ պայմանն այն է, որ ընկերության ղեկավարությունն իսկապես հասկանա և հավատա, որ ԱԲ-ում ներդրումն անհրաժեշտ է ընկերության շարունակական հաջողության համար։ Դա նրանց ԱԲ ռազմավարությունն է՝ ներառված առաքելության ձևակերպման և նպատակների մեջ, որը նրանք շարունակաբար քարոզում են և իրենց գործողություններով հիմնավորված որոշումներով հաստատում։

Դա ամբողջ կազմակերպության թիմերին տալիս է հմտությունները զարգացնելու և որոշակի անհարմարություն պատճառող, բայց կարևոր որոշումներ կայացնելու խթան, աջակցություն ու հրատապության զգացում՝ ընտրելու ավելի դժվար, բայց ավելի շահավետ ուղին։ Այն վստահություն է տալիս սեղմելու «Գործարկել» կոճակը՝ ԱԲ-ով աշխատող հաճախորդային փորձառության կամ ներդրումային որոշումների գործընթացի համար։

Առաջիկա երկու տարում ԱԲ-ից կշահեն ոչ թե ամենաշատ ներդրումներն իրականացրած ընկերությունները, այլ նրանք, ովքեր ԱԲ-ն արդյունավետ կկիրառեն հաճախորդներին առնչվող, որոշումների վրա ազդող և բիզնեսի համար վճռորոշ համակարգերում ու գործընթացներում, ինչպես նաև ձեռնարկությունում կձևավորեն դա հետևողական և անվտանգ անելու կարողություն։

Ի՞նչ պետք է անեք։ Եթե ձեր կազմակերպությունը «ԱԲ է կիրառում», բայց դա չի ազդում ընկերության հաջողության վրա, փորձեք պատասխանել հետևյալ հարցերին․

1. Հստա՞կ է ԱԲ-ի դերը ձեր ընկերության առաքելության իրականացման գործում։ Զգո՞ւմ եք, որ ղեկավարությունն իսկապես հավատում է՝ ԱԲ-ի ներդրումն անհրաժեշտ է ընկերության ապագա հաջողության համար։

2. Կա՞ կենտրոնական գործառույթ, որն առաջ է մղում ԱԲ օրակարգը, կրթում է ձեռնարկության աշխատակիցներին և համակարգում աշխատանքը։

3. Տեխնոլոգիական թիմը զարգացնո՞ւմ է փորձագիտական կարողություններ, ներուժ և ձևանմուշներ՝ ԱԲ լուծումներն ավելի արագ ու անվտանգ մշակելու համար։

4. Թողարկումները հասնո՞ւմ են արտադրական միջավայր՝ առանց ԱԲ-ի վարքագծի մասին անպատասխան հարցերից առաջացած խոչընդոտների։

Եթե այս հարցերից որևէ մեկի պատասխանը «ոչ» է, ապա արդեն գիտեք, թե կազմակերպության վստահությունը մեծացնելու համար որտեղից սկսել, որպեսզի ԱԲ-ն արագ և հետևողականորեն ներդնեք ու մրցակցային առավելություն ստանաք այնտեղ, որտեղ այն իսկապես կարևոր է։