A legtöbb szervezetnél már élesben működik az MI. Szinte sehol sem alkalmazzák azonban ott, ahol igazán számít: az ügyfeleknek szánt élményekben, az üzletileg kritikus döntésekben vagy a minimális emberi felügyelettel működő folyamatokban. Ebben a különbségben dől el, ki tesz szert versenyelőnyre, és ki veszíti el azt.
Az akadályt jellemzően nem a képességek, hanem a bizalom hiánya jelenti. A nagy téttel járó MI-bevezetések esetében ez négy konkrét feltétel teljesüléséből fakad.
Ezek a feltételek kiterjednek az MI viselkedésének tesztelésére, a megoldások nagyvállalati léptékű kialakítására és irányítására, valamint arra, hogy a vezetőség valóban megértette-e, miért fontos mindez.
E bizalmi feltételek teljesítése rutint és elszámoltathatóságot teremt, így kevésbé kell tartani az MI olyan bevezetésétől, amely érdemi változást hoz. Enélkül az MI megreked a periférikus felhasználási területeken elért némi költségmegtakarításnál, és nem gyakorol érdemi hatást a szervezet működésére.
Tavaly ilyenkor – MI-években mérve évtizedekkel ezelőtt – a legtöbb vállalat az „MI-koncepcióigazolások purgatóriumában” vesztegelt: sok érdekes POC mutatta meg, mire lehet képes az MI, de szinte egyiket sem sikerült élesíteni. Egy évvel később sok szervezetnél már legalább néhány MI-megoldás élesben működik, ami jelentős előrelépés.
Az MI-t azonban gyakran periférikus folyamatokban alkalmazzák: ez egyszerűbb, egy innovációs csapat egy lelkes üzleti felhasználóval is megvalósíthatja, és ha valami félresikerül, „nem dől össze a világ”. A folyamat nem igazán fontos, van kézi tartalékfolyamat, vagy több ponton is emberi ellenőrzés korlátozza a lehetséges negatív következményeket.
Ennek az érthető, de óvatos megközelítésnek az eredménye is visszafogott: ezek a megoldások aligha javították számottevően a növekedési lehetőségeket, az ügyfélélményt vagy a költségszerkezetet.
Ez választja el a jövő nyerteseit a többiektől: az előremutató vállalatok abba fektetnek, hogy ott aknázzák ki az MI lehetőségeit, ahol az valóban befolyásolja az üzleti teljesítményt.
A lemaradók is „foglalkoznak az MI-vel”, csak éppen nem ott, ahol annak érdemi üzleti hatása lenne.
És igen, az MI alkalmazása a befektetési döntésekben, az ügyfélélményben, a termékfejlesztésben, a kutatásban & tervezésben vagy az „emberi közreműködés nélküli automatizálásban” kockázatosabbnak tűnik majd, de éppen ezeken a területeken várható az igazi megtérülés.
Az ezen a területen élre törő vállalatokat talán még nem látja a piac, de mire észreveszi őket, már nemcsak jelentős lesz a különbség: az MI bevezetésének eltérő sebessége miatt tovább is nő, miközben a lemaradók felismerik, mit értettek félre mindvégig.
A kérdés tehát az: mire van szüksége egy szervezetnek ahhoz, hogy magabiztosan alkalmazza az MI-t az igazán fontos folyamatokban?
Először is tegyük fel, hogy már eljutottak a „Van egy MI-eszközünk, például a ChatGPT” szinttől a „Vannak koncepcióigazolásaink” szinten át a „Tíz egyszerű MI-megoldásunk működik élesben” szintig. Ha még nem, ezt sürgősen rendezniük kell. Ezek a kezdeti lépések egyszerűnek tűnhetnek, mégis nélkülözhetetlenek a vállalati MI-műveltség kialakításához, jobb felhasználási ötletek születéséhez és annak feltárásához, milyen belső lépések szükségesek egy MI-megoldás élesítéséhez.
Ezen a ponton a szervezetnek már ambiciózusabb célokat kell kitűznie: előbb „érdemi, emberi felügyelettel működő alkalmazott MI-megoldásokat” kell létrehoznia, majd eljutnia a valódi megkülönböztető szintig: „az alapvető folyamatainkban és ügyfélélményeinkben is alkalmazzuk az MI-t”.
A fejlődés utolsó lépéseit ritkán korlátozza a technológia; sokkal inkább a szervezeti bizalom hiánya. Hiszen mindig akad ok a halogatásra vagy a nehéz feladatok elkerülésére:
„Mi van, ha téves következtetésekre jut?” „Mi van, ha helytelenül viselkedik, és bekerülünk a hírekbe?” „Mi van, ha elszámolja magát, és rossz döntést hozunk?” „Mi van, ha sértően bánik az ügyfelekkel?” „Mi van, ha a modell elérhetetlenné válik?” „Hogyan fogjuk támogatni a frissítéseit?” „Mi van, ha megváltozik a szabályozás?” „Várjunk inkább az új modellre?” – és így tovább.
Véleményünk szerint jellemzően négy feltétel teremti meg a bizalmat ahhoz, hogy egy nagy hatású, MI-alapú változtatásnál megnyomjuk az „Élesítés” gombot.
A miért: A szervezet – különösen a felső vezetés – valóban magáénak érzi azt az üzenetet, hogy „miért fontos az MI üzleti sikereinkhez”? Ha nem, a szervezet nagyobb valószínűséggel talál majd okot a nehéz döntések elkerülésére.
A támogatás: Működik olyan MI-változáskezelési, -transzformációs vagy -támogatási csapat, amely segíti a szervezetet az MI-vel együtt fejlődni? Olyan csapat, amely foglalkozik a bevezetéssel, az oktatással, a szabályozással, az új munkamódszerekkel, a feltételezések megkérdőjelezésével, a szükséges finanszírozás biztosításával és egyebekkel. Az MI nem olyan változás, amelyet „majd a technológiai csapat megold”, ahogyan az gyakran történt a felhő- vagy digitális kezdeményezéseknél. Üzleti irányításra és megfelelő támogatásra van szüksége.
A hogyan: Létezik kialakult vállalati és megoldásarchitektúra az alkalmazott MI-hez? Bár ez a terület folyamatosan fejlődik, egy határozott elképzelés rákényszeríti a szervezetet a megfelelő védőkorlátok, költségek, megfigyelhetőség, ellenőrzések, modell-hozzáférés és más tényezők átgondolására és megismerésére. Ez elkezdi kiépíteni a belső hitelességet, hogy a szervezet „tudja, mit csinál” az MI terén, és megakadályozza, hogy sokféle, egymástól eltérő építési módszer alakuljon ki.
Az élesítési bizalmi teszt: A megoldások tulajdonosai a végtelenségig halogathatják a választ arra, hogy „elég jó-e már az élesítéshez?” A minőségbiztosítási csapatok hagyományos tesztelése nem teremti meg ezt a bizalmat és elszámoltathatóságot egy nem determinisztikus MI-rendszernél. Az értékelések viszont igen.
Vegyük át ezeket fordított sorrendben, mert így jutunk a legközelebb az élesítésről szóló döntéshez és az ahhoz szükséges bizalomhoz.
A szervezetek évtizedeken át a minőségbiztosítási csapatra bízták annak eldöntését, hogy egy kiadás elég jó-e. Papíron az üzleti érintettek végezték a tesztelést, a valóságban azonban a minőségbiztosítási csapat. Az eredmény megfelelt vagy nem felelt meg, számtalan „ha ez, akkor az” szabály alapján. Sok munka volt, de egyértelmű.
Ez nem működik az MI-nél, ahol a viselkedést kell értékelnünk.
Az értékelések, más néven evalok teszik mérhetővé az MI minőségi viselkedését. A megfelelt/nem felelt meg eredmény helyett kritériumokat – például helyességet, hangnemet, tényszerű lehorgonyzást és elutasítási viselkedést – határozunk meg, majd pontszámokat rendelünk hozzájuk. Ha a projekt során végig követjük ezeket a pontszámokat, miközben javítjuk a promptokat, modelleket, védőkorlátokat és más elemeket, olyan eredményt kapunk, amely alapján a projektcsapat, a változáskezelési bizottságok és az üzleti vezetés magabiztosan dönthet: például egy helyességi pontszámot, amely a projekt során x-ről y-ra emelkedett.
Ez a szám két dolgot tesz lehetővé. Először is bizalmat épít: szemlélteti az időbeli javulást, és kézzelfogható bizonyítékot ad az érintetteknek arra, hogy a rendszer a meghatározott elvárásokon belül megbízhatóan és következetesen viselkedik.
Másodszor elszámoltathatóságot teremt. Hivatkozhatnak a számokra és az értékelések dokumentált eredetére. A dokumentált értékelési készlet, amelyet jól meghatározott helyzetek széles körében teszteltek, a tesztjelentés MI-megfelelője. Kézzelfogható bizonyítékot ad a jóváhagyó bizottságnak a kellő gondosságról: a rendszer csak azt teszi-e, amit tennie kell, és kizárólag úgy teszi-e, ahogyan kell.
Ezek a számok természetesen csak akkor jelentenek valamit, ha az értékelési kritériumok kellően átfogók. Ehhez olyan működésimodell-váltás szükséges, amelyet a legtöbb szervezet eleinte elhibáz: az értékelési kritériumokért az „üzleti oldalnak” kell felelnie, nem a technológiai vagy minőségbiztosítási csapatnak, és nem szabad egyetlen junior felhasználóra bízni őket. A terméktulajdonosok és a szakértők ismerik a szakterületet, a szélsőséges eseteket, a kívánt hangnemet, a felhasználók lehetséges interakcióit, az észszerű érvelési lépéseket, a hibamódokat, a helyes kérdés–válasz párokat és egyebeket. A megoldás használóinak és bevezetőinek kell eldönteniük, mit jelent a jó eredmény.
Ez azt jelenti, hogy ha egy közvetlenül az ügyfélélmény középpontjában MI-t alkalmazó megoldást kell jóváhagynunk, mindössze két kérdést kell feltennünk:
(1) ki tervezte meg az értékelési kritériumokat, és
(2) az evalok teljesítménye idővel javult-e e kritériumok alapján, és elérte-e már a minimális küszöbértéket?
Ha a válasz az, hogy "a technológiai csapat állította össze őket, de elégedettek vagyunk az eredményekkel", az alkalmazás még nem áll készen. Ha a válasz az, hogy „igen, a múlt héten teszteltük, és megfelelt”, akkor az evalok érettsége valószínűleg nem éri el a szükséges bizalmi szintet, hiszen aligha ezek jelentették a fejlesztés kiindulópontját.
Ha azonban az üzleti terméktulajdonos a fejlesztés teljes ideje alatt részt vett az evalok meghatározásában, felülvizsgálatában és finomításában, és meg tudja mutatni a jó irányba tartó teljesítménygörbét, akkor már érdemes lehet jóváhagyni a megoldást.
A bizalom további forrása az MI-architektúra alapelveihez és szabványaihoz való igazodás. Az első öt MI-alkalmazást még célszerű lehetett bármilyen megfelelő módon elkészíteni, csak hogy elinduljanak, de a méretezéshez, valamint a biztonságos és jól irányított MI-bevezetések nagy sebességű, szervezetszintű megvalósításához már strukturáltabb megközelítésre, referencia-alkalmazásarchitektúrákra és vállalati MI-platformra van szükség.
Minden mérnöki csapatnak gyorsan „örökölnie” kell a modell-hozzáférést, a védőkorlátokat, a megfigyelhetőséget, a skálázást, a költségkezelést és más alapokat, hogy magára a megoldás kialakítására összpontosíthasson.
A vállalati MI-platformról és az architekturális megközelítésekről alkotott elképzelés – még ha a gyors változások miatt rövid életű is – tovább erősíti a szervezet bizalmát abban, hogy biztonságosan vezethet be MI-t a kritikus rendszerekben. Ez ugyanis azt jelenti, hogy valaki minden kulcsfontosságú tényezőt átgondolt, és meghatározta a bevezetés optimális útját, ami tovább erősíti a bizalmat abban, hogy a megoldás képes támogatni ezeket a fontos folyamatokat.
Ez nem azt jelenti, hogy „ugyanazt csináljuk, csak már hozzáférünk egy MI-eszközhöz”. Lehet, hogy közhely, de a transzformáció a folyamatok újratervezését, a termékkínálat újragondolását, az ügyfélélmény továbbfejlesztését, valamint a munkamódszerek és valószínűleg a csapatstruktúrák átalakítását jelenti.
Ez nem valósítható meg mellékes feladatként, és nem irányíthatja kizárólag a technológiai részleg – és nem, a háromfős „innovációs” csapat sem. Ha pedig arra számítanak, hogy „majd minden kialakul magától”, nem tudják tartani a lépést a győztes versenytársak változási ütemével.
Az igazán „játékszabályokat átíró” felhasználási esetek feltárásához és támogatásuk megszerzéséhez emellett az MI egész vállalatra kiterjedő, alapos ismeretére és pozitív hozzáállásra is szükség van.
Az MI-transzformációhoz ezért olyan emberekre van szükség, akik ismerik a szervezet igényeit, tudják, hogyan kell lehetővé tenni a változást, és értik az MI-t. Az igazgatóságtól felhatalmazást kell kapniuk a megvalósításra, valamint a koordináció, a lendület, a finanszírozás, az érdekérvényesítés, az irányítás, a prioritások meghatározása és a döntéshozatal biztosítására.
Különösen a kezdeti szakaszokban működik jól egy központi MI-központ, MI-transzformációs vagy MI-irodai funkció. Ez a központi csapat teremti meg a bizalmat abban, hogy a szervezetnek van végrehajtható stratégiája, a nagy döntések gyorsan meghozhatók és továbbadhatók, valamint kialakíthatók az MI-transzformáció minőségi kapui. Enélkül a megközelítés túlságosan széttöredezhet, ami következetlen döntésekhez, termék- és megoldásválasztásokhoz, illetve minőséghez vezethet, végső soron pedig alááshatja a nagy téttel járó területeken történő MI-bevezetéshez szükséges bizalmat.
Ahogy korábban is említettük, azok a vállalatok szereznek valódi versenyelőnyt az MI-ből, amelyek kiépítik a vállalati tapasztalatot, szakértelmet és bizalmat ahhoz, hogy gyakran és gyorsan vezessenek be MI-t az ügyfélélményt, a termékteljesítményt, a termelés sebességét és más eredményeket javító fontos folyamatok és élmények középpontjában.
Ehhez jó értékelési gyakorlatokra, gyorsan alkalmazkodó és skálázható architektúrára, valamint olyan „meg tudjuk csinálni” szemléletű transzformációmenedzsmentre van szükség, amely segíti a szervezetet a tanulásban, az alkalmazkodásban és az új munkamódszerek kialakításában.
Mindez azonban nem valósítható meg sikeresen „alulról szerveződve”. A változások és következményeik ehhez egyszerűen túl gyorsak és túl jelentősek. Az „igazgatósági jóváhagyás” vagy a „vezetői támogatás” sem elegendő.
Ha a munkatársak nem értik világosan, miért szükségesek a változások, mit jelentenek számukra személyesen – jót vagy rosszat –, és mit nyerhetnek velük, a transzformáció kerülő úton, jelentős járulékos károkkal fog végbemenni.
Az MI bevezetéséből származó valódi előny negyedik feltétele tehát az, hogy a vállalat vezetése őszintén megértse és elhiggye: az MI-be történő befektetés elengedhetetlen a vállalat tartós sikeréhez. Ez az ő MI-stratégiájuk, amely beépül a küldetésbe és a célokba; újra és újra kiállnak mellette, döntéseiket pedig látható tettekkel támasztják alá.
Ez biztosítja a szervezet csapatai számára az ösztönzést, a támogatást és a sürgősség érzetét ahhoz, hogy fejlesszék készségeiket, és meghozzák azokat a kissé kényelmetlen, de fontos döntéseket, amelyek a nehezebb, ám többet ígérő útra terelik őket. Ez adja meg a bizalmat ahhoz, hogy megnyomják az „Élesítés” gombot az MI-alapú ügyfélélmény vagy befektetési döntési folyamat esetében.
A következő két év MI-nyertesei nem azok a vállalatok lesznek, amelyek a legtöbb megoldást vezetik be. Azok kerülnek az élre, amelyek az MI-t a fontos, ügyfélközpontú, döntéseket befolyásoló, üzletileg kritikus rendszerekben és folyamatokban teszik működőképessé, és kialakítják az ehhez szükséges következetes, biztonságos vállalati rutint.
Mi tehát a következő lépés? Ha a szervezetük „foglalkozik az MI-vel”, de ez nincs hatással a vállalat sikerére, próbálják megválaszolni a következő kérdéseket:
Egyértelmű, milyen szerepet játszik az MI a vállalat küldetésének teljesítésében? Valóban hisz abban a vezetőség, hogy az MI bevezetése elengedhetetlen a vállalat jövőbeli sikeréhez?
Van olyan központi funkció, amely előmozdítja az MI-vel kapcsolatos programot, oktatja a szervezetet és összehangolja a tevékenységeket?
Építi a technológiai csapat azt a szakértelmet, kapacitást és mintakészletet, amely gyorsabbá és biztonságosabbá teszi az MI-megoldások fejlesztését?
Eljutnak úgy a kiadások az éles környezetbe, hogy nem akadályozzák őket az MI viselkedésével kapcsolatos megválaszolatlan kérdések?
Ha bármelyik kérdésre nem a válasz, már tudják, hol kell elkezdeni a szervezeti bizalom kiépítését ahhoz, hogy az MI-t gyorsan és következetesen vezethessék be, és versenyelőnyt szerezzenek az igazán fontos területeken.