Useimmilla organisaatioilla on nyt tekoälyä tuotantokäytössä. Lähes yksikään niistä ei kuitenkaan hyödynnä sitä siellä, missä sillä on eniten merkitystä: asiakasrajapinnassa, liiketoimintakriittisissä päätöksissä tai prosesseissa, joita valvotaan vain vähän. Juuri tässä kuilussa kilpailuetu voitetaan tai menetetään.
Esteenä ei yleensä ole kyvykkyys vaan luottamuksen puute. Kun tekoälyä otetaan käyttöön vaativissa kohteissa, luottamus syntyy neljän ehdon täyttymisestä.
Ehdot koskevat tekoälyn toiminnan testaamista, ratkaisujen rakentamista ja hallintaa yritystasolla sekä sitä, uskooko johto aidosti asian merkitykseen.
Näiden luottamusta rakentavien ehtojen täyttäminen luo rutiineja ja vastuullisuutta sekä madaltaa kynnystä ottaa tekoälyä käyttöön tavoilla, jotka saavat aikaan merkittäviä muutoksia. Ilman tätä tekoäly jää säästämään puntia sivurooleissa eikä vaikuta olennaisesti organisaation toimintaan.
Vuosi sitten – tekoälyajassa vuosikymmeniä sitten – useimmat yritykset olivat ”tekoälyn konseptitodistusten kiirastulessa”: kiinnostavat konseptitodistukset osoittivat, mihin tekoäly pystyy, mutta niiden vieminen tuotantoon oli vaikeaa. Vuotta myöhemmin monilla organisaatioilla on jo ainakin joitakin tekoälyratkaisuja tuotannossa, mikä on suuri edistysaskel.
Usein tekoälyä sovelletaan kuitenkin sivuprosesseissa: se on helpompaa, innovaatiotiimi voi kehittää ratkaisun innokkaan liiketoimintakäyttäjän kanssa, eikä epäonnistuminen ole ”maailmanloppu”. Prosessi ei ole kovin tärkeä, sille on manuaalinen varajärjestely tai mukana on useita ihmisiä rajoittamassa kielteisiä seurauksia.
Tämän ymmärrettävän mutta varovaisen lähestymistavan vuoksi myös ratkaisujen vaikutus jää vaatimattomaksi: ne tuskin parantavat merkittävästi kasvumahdollisuuksia, asiakaskokemusta tai kustannusrakennetta.
Tämä erottaa tulevaisuuden voittajat muista: edelläkävijät investoivat tekoälyn hyödyntämiseen siellä, missä se vaikuttaa liiketoiminnan tuloksiin.
Jälkijoukotkin ”tekevät tekoälyä”, mutta eivät siellä, missä sillä olisi merkittävä vaikutus liiketoimintaan.
Tekoälyn käyttäminen sijoituspäätöksissä, asiakaskokemuksessa, tuotekehityksessä, tutkimuksessa & suunnittelussa sekä täysin automatisoiduissa prosesseissa tuntuu toki riskialttiimmalta, mutta juuri niissä piilevät todelliset hyödyt.
Tällä saralla etenevät yritykset eivät ehkä vielä erotu markkinoilla. Kun ne alkavat erottua, kuilu on jo huomattava, ja tekoälyn käyttöönottonopeuden ero vain kasvattaa sitä samalla, kun jälkijoukot vasta ymmärtävät, missä ne ovat kaiken aikaa erehtyneet.
Kysymys kuuluukin: mitä organisaatio tarvitsee voidakseen soveltaa tekoälyä luottavaisin mielin todella tärkeissä prosesseissa?
Oletetaan ensin, että olette jo edenneet vaiheesta ”Meillä on ChatGPT:n kaltainen tekoälytyökalu” vaiheeseen ”Meillä on konseptitodistuksia” ja edelleen vaiheeseen ”Meillä on tuotannossa kymmenen yksinkertaista tekoälyratkaisua”. Ellette ole, asia on hoidettava kuntoon ensi tilassa. Ensimmäiset vaiheet saattavat vaikuttaa vähäpätöisiltä, mutta ne ovat välttämättömiä yrityksen tekoälyosaamisen ja käyttötapausideoiden kehittämiseksi sekä tekoälyn tuotantoon viemisen sisäisten vaiheiden selvittämiseksi.
Tässä vaiheessa organisaation pitäisi nostaa tavoitetasoaan ja edetä ensin ”merkittäviin, ihmisen valvomiin soveltavan tekoälyn ratkaisuihin” ja sitten erottautumista tuovaan vaiheeseen: ”Sovellamme tekoälyä ydinprosesseissamme ja asiakaskokemuksissamme”.
Teknologia rajoittaa näitä viimeisiä edistysaskelia vain harvoin; tavallisempi este on organisaation luottamuksen puute. Sillä vaikeiden asioiden lykkäämiseen tai välttelyyn löytyy aina syy:
”Entä jos se antaa vääriä näkemyksiä?”, ”Entä jos se toimii väärin ja päädymme uutisiin?”, ”Entä jos se laskee väärin ja teemme väärän päätöksen?”, ”Entä jos se kohtelee asiakkaita loukkaavasti?”, ”Entä jos malli ei ole käytettävissä?”, ”Miten tuemme sen päivityksiä?”, ”Entä jos sääntely muuttuu?”, ”Pitäisikö meidän odottaa uutta mallia”?, jne.
Näkemyksemme mukaan neljä ehtoa antaa yleensä varmuuden painaa ”Siirrä tuotantoon” -painiketta, kun kyseessä on vaikutuksiltaan merkittävä tekoälyä hyödyntävä muutos.
Miksi: Uskooko organisaatio ja erityisesti ylin johto aidosti näkemykseen siitä, ”miksi tekoäly on tärkeää liiketoimintamme menestykselle”? Ellei usko, organisaatio löytää todennäköisemmin syitä väistää vaikeita päätöksiä.
Muutoksen mahdollistaminen: Onko organisaatiolla tekoälyn muutos-, transformaatio- tai mahdollistamistiimi, joka tukee sitä tekoälyn muuttaessa toimintaa? Huolehtiiko se käyttöönotosta, koulutuksesta, sääntelystä, uusista työtavoista, oletusten haastamisesta ja tarvittavan rahoituksen järjestämisestä? Tekoäly ei ole muutos, jonka ”teknologiaosasto hoitaa”, kuten pilvi- ja digihankkeet usein olivat. Liiketoiminnan on johdettava sitä, ja sille on annettava riittävä tuki.
Miten: Onko soveltavalle tekoälylle vakiintunut yritys- ja ratkaisuarkkitehtuuri? Vaikka ala kehittyy jatkuvasti, yhteinen näkemys pakottaa pohtimaan oikeita suojakaiteita, kustannuksia, havainnoitavuutta, valvontaa ja mallien käyttöoikeuksia sekä kartuttamaan niitä koskevaa tietoa. Se alkaa vahvistaa organisaation sisäistä uskottavuutta siitä, että tekoälyn kanssa ”tiedetään, mitä tehdään”, ja ehkäisee monien keskenään erilaisten toteutustapojen syntymistä.
Tuotantoonvientivalmiuden testi: Ratkaisun omistajat voivat lykätä loputtomiin päätöstä siitä, ”onko ratkaisu riittävän hyvä tuotantoon?”. Perinteinen laadunvarmistustiimin tekemä testaus ei anna tällaista luottamusta eikä luo vastuullisuutta epädeterministisessä tekoälyjärjestelmässä. Arvioinnit antavat.
Käydään nämä läpi käänteisessä järjestyksessä, sillä se vastaa parhaiten tuotantoonvientivalmiutta koskevan päätöksenteon järjestystä.
Organisaatiot ovat vuosikymmenten ajan luottaneet laadunvarmistustiimin arvioon siitä, onko julkaisu riittävän hyvä. Paperilla testaamisesta vastasivat liiketoiminnan sidosryhmät, mutta käytännössä sen teki laadunvarmistustiimi. Testi joko läpäistiin tai hylättiin lukemattomien ”jos näin, niin noin” -sääntöjen perusteella. Työtä oli paljon, mutta se oli suoraviivaista.
Tekoälyssä tämä ei toimi, sillä siinä on arvioitava toimintaa.
Arviointien eli evalien avulla tekoälyn laadullisesta toiminnasta tehdään mitattavaa. Hyväksytty/hylätty-tuloksen sijaan määritetään kriteerit, kuten oikeellisuus, äänensävy, faktojen todennettuihin tietoihin sitouttaminen ja kieltäytymiskäyttäytyminen, ja niille annetaan pisteet. Kun pisteitä seurataan koko hankkeen ajan samalla, kun kehotteita, malleja ja suojakaiteita kehitetään, projektitiimi, muutoskomiteat ja liiketoimintajohto saavat päätöstensä tueksi luotettavaa tietoa: hankkeen aikana oikeellisuuspisteet nousivat x:stä y:hyn.
Tämä luku palvelee kahta tarkoitusta. Ensinnäkin se vahvistaa luottamusta osoittamalla kehityksen ajan mittaan ja antamalla sidosryhmille konkreettista näyttöä siitä, että järjestelmä toimii luotettavasti ja johdonmukaisesti asetettujen odotusten mukaisesti.
Toiseksi se luo vastuullisuutta. Pisteisiin ja arviointien kehityshistoriaan voidaan vedota. Dokumentoitu arviointiaineisto, joka on testattu tarkoin määritellyissä erilaisissa tilanteissa, vastaa tekoälyssä testiraporttia. Se osoittaa hyväksyntäkomitealle, että asianmukainen huolellisuus on toteutunut: tekeekö ratkaisu vain sen, mitä sen kuuluu tehdä, ja vain sillä tavalla kuin sen kuuluu?
Luvuilla on tietenkin merkitystä vain, jos arviointikriteerit ovat riittävän kattavia. Tämä edellyttää toimintamallin muutosta, jossa useimmat organisaatiot aluksi epäonnistuvat: arviointikriteerien on oltava liiketoiminnan omistuksessa, ei teknologia- tai laadunvarmistustiimin vastuulla eikä yhdelle kokemattomalle käyttäjälle delegoituina. Tuoteomistajat ja asiantuntijat tuntevat toimialan, poikkeustapaukset, tavoitellun äänensävyn, käyttäjien mahdolliset vuorovaikutustavat, järkevät päättelyvaiheet, vikatilanteet ja oikeat kysymys–vastausparit. Ratkaisua käyttävien ja käyttöön ottavien pitäisi määrittää, millainen tulos on hyvä.
Jos hyväksyttävänä on ratkaisu, joka soveltaa tekoälyä aivan asiakaskokemuksen ytimessä, tarvitsee esittää vain kaksi kysymystä:
1) Kuka suunnitteli arviointikriteerit?
2) Onko arviointisuoritus parantunut ajan mittaan näillä kriteereillä ja ylittääkö se nyt vähimmäisrajan?
Jos vastaus on "teknologiatiimi laati ne, mutta olemme tyytyväisiä tuloksiin", sovellus ei ole valmis. Jos vastaus on ”kyllä, testasimme viime viikolla ja ratkaisu läpäisi testin”, arviointikäytännöt eivät luultavasti ole riittävän kypsiä tarvittavan luottamuksen saavuttamiseksi, sillä arvioinnit tuskin ohjasivat kehitystä alusta lähtien.
Jos liiketoiminnan tuoteomistaja on sen sijaan määrittänyt, tarkistanut ja kehittänyt arviointeja koko toteutuksen ajan ja pystyy osoittamaan suorituskyvyn kehittyvän oikeaan suuntaan, ratkaisu kannattaa hyväksyä.
Luottamusta lisää myös tekoälyarkkitehtuurin periaatteiden ja standardien noudattaminen. Ensimmäiset viisi tekoälysovellusta saattoi olla järkevää rakentaa kulloinkin sopivimmalla tavalla, jotta työ pääsi alkuun. Toiminnan laajentaminen sekä turvallisten ja hyvin hallittujen tekoälyratkaisujen nopea käyttöönotto koko organisaatiossa alkavat kuitenkin edellyttää järjestelmällisempää lähestymistapaa, sovellusarkkitehtuurien viitemalleja ja yrityksen yhteistä tekoälyalustaa.
Kaikkien kehitystiimien on voitava nopeasti ”periä” mallien käyttöoikeudet, suojakaiteet, havainnoitavuus, skaalautuvuus ja kustannustenhallinta, jotta ne voivat keskittyä ratkaisun kehittämiseen.
Näkemys yrityksen tekoälyalustasta ja arkkitehtuurista vahvistaa organisaation luottamusta siihen, että tekoälyä voidaan ottaa turvallisesti käyttöön kriittisissä järjestelmissä, vaikka näkemys vanhenisikin nopeasti muutostahdin vuoksi. Se osoittaa, että joku on tarkastellut kaikkia keskeisiä tekijöitä ja valinnut parhaan käyttöönottotavan. Tämäkin vahvistaa luottamusta siihen, että ratkaisu tukee tärkeitä prosesseja.
Kyse ei ole siitä, että ”tehdään samat asiat mutta tekoälytyökalun avulla”. Muutos voi kuulostaa kliseeltä, mutta se tarkoittaa prosessien uudistamista, tuotevalikoiman arvioimista uudelleen, asiakaskokemuksen kehittämistä sekä työtapojen ja todennäköisesti myös tiimirakenteiden muuttamista.
Tämä ei onnistu sivutyönä, eikä teknologiaorganisaatio voi johtaa sitä – eikä muuten kolmen henkilötyövuoden ”innovaatiotiimikään”. Jos luotatte siihen, että ”asiat järjestyvät itsestään”, ette saavuta samaa muutosvauhtia kuin voittavat kilpailijat.
Todella mullistavien käyttötapausten löytämiseen ja niiden tarvitseman tuen saamiseen tarvitaan lisäksi koko yrityksen kattavaa, syvällistä tekoälyosaamista ja myönteistä suhtautumista tekoälyyn.
Tekoälymurroksen toteuttajiksi tarvitaan ihmisiä, jotka tietävät, mitä organisaatio tarvitsee, osaavat mahdollistaa muutoksen ja ymmärtävät tekoälyä. Hallituksen on valtuutettava heidät toteuttamaan muutos sekä vastaamaan koordinoinnista, innostamisesta, rahoituksesta, vaikuttamisesta, hallinnasta, priorisoinnista ja päätöksenteosta.
Etenkin alkuvaiheessa keskitetty tekoälykeskus, muutosyksikkö tai tekoälytoimisto toimii hyvin. Keskitetty tiimi vahvistaa luottamusta siihen, että organisaatiolla on toteutuskelpoinen strategia, suuret päätökset voidaan tehdä ja jalkauttaa nopeasti ja tekoälymurrokselle voidaan määrittää laatukriteerit. Ilman sitä toiminta saattaa pirstaloitua liikaa, jolloin päätökset, tuote- ja ratkaisuvalinnat sekä laatu vaihtelevat. Tämä heikentää lopulta luottamusta tekoälyn käyttöönottoon vaativissa kohteissa.
Kuten edellä todettiin, todellista kilpailuetua tekoälystä saavat yritykset, jotka kehittävät koko yrityksen kokemusta, asiantuntemusta ja luottamusta voidakseen ottaa tekoälyä käyttöön usein, nopeasti ja turvallisesti keskeisissä prosesseissa ja palveluissa, jotka parantavat asiakaskokemusta, tuotteiden suorituskykyä ja tuotantonopeutta.
Tarvitaan hyviä arviointikäytäntöjä, nopeasti mukautuva ja skaalautuva arkkitehtuuri sekä toimeen tarttuvaa muutosjohtamista, joka auttaa organisaatiota oppimaan, sopeutumaan ja vakiinnuttamaan uusia työtapoja.
Mikään näistä ei kuitenkaan onnistu pelkästään ”alhaalta ylöspäin”. Muutokset ja niiden vaikutukset ovat yksinkertaisesti liian nopeita ja merkittäviä. Myöskään ”hallituksen hyväksyntä” tai ”johdon tuki” ei riitä.
Jos työntekijät eivät ymmärrä selvästi, miksi muutokset ovat tarpeen, mitä ne merkitsevät heille henkilökohtaisesti – hyvässä tai pahassa – ja mitä he niistä hyötyvät, muutos tapahtuu takaoven kautta ja aiheuttaa runsaasti oheisvahinkoja.
Neljäs todellisen kilpailuedun edellytys onkin, että yrityksen johto aidosti ymmärtää ja uskoo tekoälyinvestointien olevan välttämättömiä yrityksen jatkuvalle menestykselle. Kyse on heidän tekoälystrategiastaan, joka sisältyy yrityksen toiminta-ajatukseen ja tavoitteisiin. He puhuvat sen puolesta toistuvasti ja tekevät näkyvästi päätöksiä, joita seuraavat myös teot.
Tämä antaa koko organisaation tiimeille kannustimet, tuen ja kiireellisyyden tunteen, joita ne tarvitsevat osaamisensa kehittämiseen ja hieman epämukavien mutta tärkeiden päätösten tekemiseen vaikeamman ja palkitsevamman polun valitsemiseksi. Se antaa varmuuden painaa ”Siirrä tuotantoon” -painiketta tekoälyä hyödyntävässä asiakaskokemuksessa tai sijoituspäätösprosessissa.
Tekoälyn voittajia eivät ole seuraavien kahden vuoden aikana ne yritykset, joilla on eniten käyttöönottoja. Voittajia ovat yritykset, jotka saavat tekoälyn toimimaan tärkeissä, asiakasrajapintaan ulottuvissa, päätöksiin vaikuttavissa ja liiketoimintakriittisissä järjestelmissä ja prosesseissa sekä kehittävät yritystason valmiuden tehdä tämän toistuvasti ja turvallisesti.
Mitä teidän pitäisi tehdä? Jos organisaationne ”tekee tekoälyä”, mutta se ei vaikuta yrityksen menestykseen, yrittäkää vastata seuraaviin kysymyksiin:
Onko tekoälyn rooli yrityksenne toiminta-ajatuksen toteuttamisessa selvä? Uskooko johto mielestänne aidosti, että tekoälyn käyttöönotto on välttämätöntä yrityksen tulevalle menestykselle?
Onko organisaatiossa keskitetty toiminto, joka edistää tekoälyhankkeita, kouluttaa koko yritystä ja koordinoi toimintaa?
Kehittääkö teknologiatiimi asiantuntemusta, kapasiteettia ja toimintamalleja, jotka nopeuttavat ja turvaavat tekoälyratkaisujen kehittämistä?
Pääsevätkö julkaisut tuotantoon ilman tekoälyn toimintaa koskevista avoimista kysymyksistä johtuvia esteitä?
Jos vastaus yhteenkään kysymykseen on ei, tiedätte, mistä aloittaa. Organisaation luottamusta on vahvistettava, jotta tekoälyä voidaan ottaa nopeasti ja yhdenmukaisesti käyttöön ja saavuttaa kilpailuetua siellä, missä sillä on todella merkitystä.