Τα οφέλη παραγωγικότητας έχουν περιορισμένη αξία αν η εργασία εξακολουθεί να περνά από τις ίδιες επιτροπές, εγκρίσεις, μεταβιβάσεις και λειτουργικά στεγανά. Ο περιοριστικός παράγοντας γίνεται όλο και περισσότερο η οργανωσιακή καθυστέρηση: ο χρόνος που χρειάζεται ένας οργανισμός για να λάβει αποφάσεις, να αλλάξει διαδικασίες και να μετατρέψει νέες δυνατότητες σε επιχειρηματικά αποτελέσματα.
Εργασία που παλαιότερα απαιτούσε πολλούς ειδικούς, τμήματα ή εβδομάδες προσπάθειας μπορεί πλέον να ολοκληρωθεί εντυπωσιακά ταχύτερα. Αυτό αλλάζει τον τρόπο συνεργασίας των ομάδων, τον τρόπο λήψης αποφάσεων και τα σημεία όπου απαιτείται εξειδίκευση.
Τα οφέλη αξιοποιούνται πλήρως όταν οι οργανισμοί μετασχηματίζουν ριζικά τον σχεδιασμό τους και επανεξετάζουν τις ροές εργασίας, τη διακυβέρνηση, τα κίνητρα, τη ροή γνώσης και τις δομές λήψης αποφάσεων, ώστε τα οφέλη παραγωγικότητας από την ΤΝ να πολλαπλασιάζονται σε όλη την επιχείρηση.
Οι οργανισμοί που έχουν εξαρχής την ΤΝ στον πυρήνα τους χρειάζονται σταθερό κορμό και προσαρμοστική περιφέρεια, αξιοποιώντας τις πολυτιμότερες ανθρώπινες δεξιότητες στην κρίση και στον συντονισμό ενεργειών.
Στο LinkedIn, στο Substack και σε άλλα φόρουμ γίνεται πολλή συζήτηση που συνοψίζεται στο «Δεν βλέπω απόδοση επένδυσης από την ΤΝ». Καθώς η ουσιαστική υιοθέτηση επιταχύνεται, βλέπουμε σημαντική απόδοση από λύσεις ΤΝ και από έτοιμα εργαλεία όπως τα ChatGPT, Codex και Claude. Ωστόσο, η ένσταση είναι κατανοητή. Παρότι είναι εφικτή η σημαντική αύξηση της ατομικής παραγωγικότητας, τελικά περιορίζεται αν οι ροές εργασίας του οργανισμού παραμένουν ίδιες. Ο οργανωσιακός σχεδιασμός σας πρέπει να εξελιχθεί.
Δυστυχώς, όμως, δεν μπορείτε να θωρακίσετε έναν οργανισμό απέναντι στο μέλλον, ιδίως με την τόσο γρήγορη εξέλιξη της ΤΝ. Κανείς δεν μπορεί να πει με βεβαιότητα πώς πρέπει να είναι σε τρία χρόνια μια τράπεζα, ασφαλιστική, εταιρεία λιανικής, ενέργειας ή συμβούλων βελτιστοποιημένη για την ΤΝ. Η τεχνολογία, τα οικονομικά δεδομένα και τα πρότυπα εργασίας αλλάζουν υπερβολικά γρήγορα, καθιστώντας την προσαρμοστικότητα ένα από τα καθοριστικά πλεονεκτήματα της επόμενης δεκαετίας.
Αν, όμως, η ευφυΐα επιπέδου ειδικού είναι άμεσα διαθέσιμη και οι πράκτορες ΤΝ μπορούν να εργάζονται αυτόνομα επί ώρες, πρέπει να θεωρήσουμε δεδομένο ότι ο τρόπος εκτέλεσης της εργασίας θα αλλάξει — και πρέπει να αλλάξει. Αυτό σημαίνει ότι το λειτουργικό σας μοντέλο πρέπει επίσης να αλλάξει για να αξιοποιήσει την τεχνολογία. Περισσότερα θα κερδίσουν οι οργανισμοί που είναι πρόθυμοι να προσαρμοστούν ταχύτερα σε νέα πρότυπα εργασίας και σε αναδυόμενες εφαρμογές αυτής της τεχνολογίας.
Ο ευκολότερος τρόπος κατανόησης του οργανωσιακού αντίκτυπου της ΤΝ είναι να ξεκινήσουμε με μια απλή παραδοχή. Θεωρήστε δεδομένο ότι ευφυΐα επιπέδου ειδικού είναι άμεσα διαθέσιμη σε όλους στον οργανισμό. Πριν από δύο χρόνια αυτό ήταν δύσκολο να το φανταστούμε, αλλά πλέον αποτελεί σχεδόν πραγματικότητα. Και παρότι δεν είναι ακόμη τέλειο, είναι εύλογο να υποθέσουμε ότι θα πλησιάσει την τελειότητα στο άμεσο μέλλον.
Προσθέστε σε αυτό και μια δεύτερη παραδοχή. Θεωρήστε δεδομένο ότι αυτόνομοι πράκτορες μπορούν να συνεργάζονται επί ώρες, ημέρες και, τελικά, εβδομάδες για να ολοκληρώνουν ουσιαστικά σύνολα εργασιών. Όχι μία ή λίγες εργασίες, αλλά μια πραγματικά εκτεταμένη ακολουθία εργασιών σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους. Μια διεπιστημονική ομάδα ενσωματωμένη σε μια ομάδα πρακτόρων, ικανών να διαμορφώσουν μόνοι τους τη ροή εργασίας.
Αν και οι δύο παραδοχές είναι έστω και κατά προσέγγιση σωστές, τότε ο τρόπος εκτέλεσης της εργασίας θα αλλάξει — αναγκαστικά. Ο χρόνος ολοκλήρωσης μειώνεται, η μορφή της εσωτερικής συνεργασίας εξελίσσεται και ο ρυθμός αλλαγής επιταχύνεται.
Η αλλαγή με αυτόν τον ρυθμό ευνοεί την αποκέντρωση, την αυτονομία και την καινοτομία, ενώ οι περισσότεροι μεγάλοι οργανισμοί έχουν χτιστεί πάνω στην αντίθετη λογική.
Οι μεγάλες επιχειρήσεις συγκεντρώνουν την εξουσία σε τμήματα οργανωμένα ανά λειτουργία. Διαχωρίζουν τη στρατηγική, την τεχνολογία, τα δεδομένα, τον κίνδυνο, τις λειτουργίες, τα οικονομικά, το ανθρώπινο δυναμικό και την επιχειρηματική δραστηριότητα σε διαφορετικές δομές, καθεμία με δικές της προτεραιότητες, κίνητρα και, κυρίως, ελέγχους.
Η αλλαγή διέπεται από επιτροπές επενδύσεων και καθοδήγησης, συμβούλια αρχιτεκτονικής, αξιολογήσεις κινδύνου, ελέγχους συμμόρφωσης, διαδικασίες προμηθειών, ετήσιους κύκλους σχεδιασμού και επιχειρηματικές μελέτες. Ορισμένες ομάδες διαχείρισης αλλαγών παρεμβάλλονται επιπλέον στη ροή πληροφοριών μεταξύ των ενδιαφερομένων, χωρίς να προσθέτουν αξία.
Και πάλι, τίποτα από αυτά δεν είναι παράλογο και αυτοί οι μηχανισμοί υπάρχουν για βάσιμους λόγους. Ενώ διαχειρίζονται τον κίνδυνο, κατανέμουν κεφάλαια, αποτρέπουν τις επικαλύψεις, προστατεύουν τους πελάτες και διασφαλίζουν τη λογοδοσία, καθορίζουν επίσης έναν ρυθμό. Αυτός ο ρυθμός πιθανότατα είναι υπερβολικά αργός για έναν κόσμο όπου ανταγωνιστές με την ΤΝ στον πυρήνα τους μπορούν να δοκιμάζουν, να μαθαίνουν και να επανασχεδιάζουν την εργασία πολύ ταχύτερα.
Σημασία έχει και το μήνυμα που εκπέμπει η εταιρική κουλτούρα. Σε πολλούς οργανισμούς, τα κίνητρα εξακολουθούν να επιβραβεύουν την παραμονή εντός των ορίων κάθε λειτουργίας, όσο συχνά κι αν ένας ηγέτης λέει "έχετε την εξουσία να λαμβάνετε αποφάσεις". Γιατί; Προστατέψτε την ομάδα. Προστατέψτε τον προϋπολογισμό. Προστατέψτε τον οδικό χάρτη. Αποφύγετε μια εμφανή αποτυχία. Παραπέμψτε τις δύσκολες αποφάσεις σε επιτροπή. Μην παρεκκλίνετε πολύ από την εγκεκριμένη διαδικασία.
Αυτή η κεντρικοποιημένη προσέγγιση έχει νόημα όταν ο πειραματισμός κοστίζει ακριβά και οι περιστασιακές αλλαγές είναι εξελικτικές και όχι επαναστατικές. Γίνεται όμως προβληματική όταν οι δυνατότητες βελτιώνονται σημαντικά κάθε λίγους μήνες και τις καλύτερες ευκαιρίες τις ανακαλύπτουν οι ομάδες που βρίσκονται κοντά στην εργασία.
Η αντιμετώπιση της ΤΝ με παραδοσιακή κεντρικοποίηση δημιουργεί καθυστερήσεις που εμποδίζουν την ουσιαστική απόδοση επένδυσης. Αν κάθε αλλαγή πρέπει να περάσει από πολλές επιτροπές πριν αγγίξει την πραγματική εργασία, ο οργανισμός θα μαθαίνει υπερβολικά αργά.
Για τους ανθρώπους σας που θέλουν να εξελίσσονται και να κινούνται ταχύτερα, ο περιορισμός των ευκαιριών αξιοποίησης της ΤΝ καθιστά τον οργανισμό λιγότερο ελκυστικό ως χώρο εργασίας.
Οι περισσότεροι οργανισμοί ξεκινούν από την ατομική εξοικείωση με την ΤΝ. Αυτό είναι το σωστό σημείο εκκίνησης. Οι άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν πώς να δίνουν οδηγίες στην ΤΝ, να αμφισβητούν τις απαντήσεις της, να ελέγχουν τη δουλειά της, να προστατεύουν ευαίσθητες πληροφορίες και πότε να μην τη χρησιμοποιούν. Χρειάζονται αυτοπεποίθηση, κρίση και πρακτική εμπειρία.
Η ατομική εξοικείωση, όμως, έχει όρια. Ένας αναλυτής μπορεί να παράγει πενταπλάσια ανάλυση, αλλά το όργανο λήψης αποφάσεων εξακολουθεί να συνεδριάζει μηνιαίως. Ένας προγραμματιστής μπορεί να παράγει περισσότερο κώδικα, αλλά η διαδικασία ελέγχου και κυκλοφορίας δεν έχει αλλάξει. Ένα στέλεχος μάρκετινγκ μπορεί να δημιουργεί περισσότερο περιεχόμενο, αλλά η έγκριση της επωνυμίας παραμένει στην ίδια ουρά.
Ακόμη και σε επίπεδο ομάδας, μια αλλαγή στη ροή εργασίας δεν συνεπάγεται απαραίτητα μεγαλύτερη ταχύτητα, αν άλλα μέρη του οργανισμού εξακολουθούν να λειτουργούν όπως πάντα.
Έτσι, το άτομο κινείται ταχύτερα και ίσως το ίδιο και η ομάδα, αλλά η ταχύτητα παραγωγής αποτελεσμάτων περιορίζεται τελικά από άλλα μέρη της συνολικής ροής του οργανισμού. Γι’ αυτό η πορεία προς την ΤΝ πρέπει να περάσει από την ατομική εξοικείωση στην ομαδική και, στη συνέχεια, στην οργανωσιακή εξοικείωση.
Όταν η επιχείρηση μπορεί να αλλάζει τις δομές, τα κίνητρα, τη διακυβέρνηση, τη ροή γνώσης και τα τεχνολογικά της πρότυπα, τα τοπικά οφέλη που επιτυγχάνουν άτομα και ομάδες μετατρέπονται σε επιχειρηματική αξία.
Είναι μια δύσκολη πρόκληση, αλλά εκεί βρίσκεται η ευκαιρία απελευθέρωσης αξίας. Οι εταιρείες που ιδρύθηκαν τα τελευταία χρόνια, μετά την κυκλοφορία του ChatGPT, με την ΤΝ εξαρχής στον πυρήνα τους, δημιούργησαν ροές εργασίας όπου η ΤΝ ήταν ήδη ενσωματωμένη, γι’ αυτό παραμένουν ευέλικτες και λειτουργούν με οριζόντιες δομές. Αντίθετα, οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις έχουν εισαγάγει την ΤΝ σε υπάρχουσες διαδικασίες, δημιουργώντας ένα συνονθύλευμα που δεν αλλάζει το πώς εκτελείται η εργασία.
Η ΤΝ στον πυρήνα ενός οργανισμού δεν σημαίνει χάος, απερισκεψία ή εμμονή με τα εργαλεία. Δεν σημαίνει ότι κάθε εργαζόμενος χρησιμοποιεί το πιο πρόσφατο μοντέλο με όποιον τρόπο επιλέξει. Και ασφαλώς δεν σημαίνει αντικατάσταση της διακυβέρνησης με ενθουσιασμό ούτε την προσποίηση ότι οι άνθρωποι δεν είναι πλέον απαραίτητοι.
Το παλιό μοντέλο οργανωσιακού σχεδιασμού υποθέτει ότι μπορείτε να ορίσετε μια μελλοντική κατάσταση, να σχεδιάσετε τη δομή, να υλοποιήσετε την αλλαγή και να σταθεροποιηθείτε. Αυτό είναι υπερβολικά αργό για την ΤΝ.
Οι οργανισμοί που έχουν την ΤΝ στον πυρήνα τους θα σχεδιάζονται για συνεχή αλλαγή. Ένας οργανισμός με την ΤΝ στον πυρήνα του επανασχεδιάζει συνεχώς την εργασία γύρω από τα συνδυασμένα πλεονεκτήματα των ανθρώπων, των συστημάτων ΤΝ, των δεδομένων, των ροών εργασίας και της διακυβέρνησης. Δεν θα ποντάρει τα πάντα σε ένα και μοναδικό σχέδιο. Θα αναπτύξει την ικανότητα να διαπιστώνει γρήγορα ποιες ροές εργασίας πρέπει να αλλάξουν, ποιοι ρόλοι να εξελιχθούν, ποιοι έλεγχοι χρειάζονται, ποιες δεξιότητες έχουν μεγαλύτερη σημασία, ποια πρότυπα μπορούν να επαναχρησιμοποιηθούν και ποιες παραδοχές είναι ήδη ξεπερασμένες.
Αυτό απαιτεί δύο πράγματα ταυτόχρονα: σταθερό κορμό και προσαρμοστική περιφέρεια. Αυτά εξασφαλίζουν ισορροπία ανάμεσα στην κεντρικοποίηση και στην ενδυνάμωση των ομάδων που βρίσκονται κοντά στην εργασία.
Ο σταθερός κορμός προσφέρει στον οργανισμό εμπιστοσύνη και δυνατότητα κλιμάκωσης. Ολόκληρη η επιχείρηση έχει πρόσβαση σε εγκεκριμένα εργαλεία, επαναχρησιμοποιήσιμα πρότυπα, διαδρομές πρόσβασης σε δεδομένα, μεθόδους αξιολόγησης, ελέγχους ασφαλείας, αρχές διακυβέρνησης, παρακολούθηση, υποδομές γνώσης και σαφή ιδιοκτησία.
Η προσαρμοστική περιφέρεια είναι το σημείο όπου εκτελείται η εργασία και αλλάζει συχνά, χωρίς τριβές. Μικρές διεπιστημονικές ομάδες, κοντά στο πρόβλημα, έχουν αρκετή εξουσία ώστε να επανασχεδιάζουν ροές εργασίας, να εφαρμόζουν την ΤΝ, να δοκιμάζουν νέους τρόπους εργασίας και να μεταφέρουν τα διδάγματα πίσω στον οργανισμό.
Αυτή η ισορροπία ανάμεσα στον πυρήνα και την περιφέρεια είναι σημαντική. Με υπερβολικό κεντρικό έλεγχο, ο οργανισμός μαθαίνει πολύ αργά. Με υπερβολική τοπική ελευθερία, ο οργανισμός κατακερματίζεται. Ο οργανισμός που έχει την ΤΝ στον πυρήνα του χρειάζεται πειθαρχία στον πυρήνα και προσαρμοστικότητα στην περιφέρεια.
Το εύκολο συμπέρασμα από την αυτοματοποίηση της εργασίας είναι ότι η ΤΝ μειώνει την ανάγκη για ανθρώπους. Σε ορισμένους τομείς θα συμβεί, όπως σε επαναλαμβανόμενες εργασίες γνώσης που απαιτούν ελάχιστο πλαίσιο και θα περιοριστούν ή θα καταργηθούν. Θα πιεστούν όλες οι κυρίως διεκπεραιωτικές εργασίες που καλύπτουν κενά συστημάτων, μεταφέρουν πληροφορίες, κάνουν αρχική ανάλυση, παράγουν πρώτα προσχέδια ή προσφέρουν περιορισμένη 'προστιθέμενη αξία'.
Η άλλη όψη του νομίσματος, όμως, είναι ότι η ανθρώπινη 'συνεισφορά' ανεβαίνει επίπεδο: όταν η εξειδικευμένη ευφυΐα είναι άμεσα διαθέσιμη, οι σπάνιες ανθρώπινες ιδιότητες που η ΤΝ δεν μπορεί και δεν πρέπει να αντικαταστήσει είναι η κρίση, η δημιουργικότητα, η λογοδοσία, η κατανόηση του πλαισίου και η εμπιστοσύνη.
Οι οργανισμοί πρέπει να εστιάζουν όλο και περισσότερο σε ανθρώπους που μπορούν να λαμβάνουν αποφάσεις σε ασαφείς συνθήκες. Ανθρώπους που γνωρίζουν τον τομέα αρκετά βαθιά ώστε να καθοδηγούν την ΤΝ και να αντιλαμβάνονται πότε κάνει λάθος. Ανθρώπους που μπορούν να θέτουν καλύτερα ερωτήματα. Ανθρώπους που μπορούν να συνδέουν την εμπορική, την τεχνική, τη λειτουργική και την ανθρώπινη πραγματικότητα. Ανθρώπους που μπορούν να καλλιεργούν σχέσεις, να εμπνέουν εμπιστοσύνη και να συντονίζουν πολλούς ενδιαφερόμενους. Και, κυρίως, η ικανότητα γρήγορης εναλλαγής πλαισίου και ταχείας, ορθής ερμηνείας πληροφοριών γίνεται ακόμη πιο απαραίτητη όταν η εργασία μιας ολόκληρης εβδομάδας συμπυκνώνεται στο πρωινό της Δευτέρας.
Επομένως, οι άνθρωποι με ευρύ φάσμα γνώσεων αποκτούν μεγαλύτερη αξία, όχι μικρότερη, εφόσον μπορούν να διατηρούν το πλαίσιο μεταξύ λειτουργιών και να συντονίζουν εργασία με τη βοήθεια της ΤΝ. Οι ειδικοί μπορεί επίσης να αποκτήσουν μεγαλύτερη αξία, επειδή η ταχύτερη εργασία δημιουργεί περισσότερες στιγμές όπου μετρούν η ποιότητα και η κρίση. Και οι ηγέτες θα πρέπει να λειτουργούν λιγότερο ως ελεγκτές δραστηριοτήτων και περισσότερο ως σχεδιαστές συστημάτων, πλαισίου και ρυθμού.
Οι δεξιότητες στις οποίες αξίζει να επενδύσουμε δεν είναι μόνο «δεξιότητες ΤΝ». Είναι τα ανθρώπινα χαρακτηριστικά που αποκτούν μεγαλύτερη σημασία όταν η ΤΝ αναλαμβάνει περισσότερες εργασίες εκτέλεσης χαμηλού επιπέδου: περιέργεια, κρίση, ανθεκτικότητα, σαφήνεια, δημιουργικότητα, αποφασιστικότητα, συνεργασία και άνεση απέναντι στην ασάφεια. Ο οργανισμός πρέπει από τώρα να προσλαμβάνει, να αναπτύσσει και να επιβραβεύει ανθρώπους με αυτά τα χαρακτηριστικά.
Η συμπύκνωση τόσο πολλής εργασίας είναι απαιτητική και οι οργανισμοί που έχουν εξαρχής την ΤΝ στον πυρήνα τους δεν μπορούν να λειτουργούν διαρκώς με ιλιγγιώδη ταχύτητα. Θα πρέπει να εξασφαλίζουν χρόνο και περιθώρια ώστε οι άνθρωποι να ανακάμπτουν και να επανασυνδέονται. Για αποτελεσματική κρίση και λήψη αποφάσεων, οι οργανισμοί πρέπει να καλλιεργούν περιβάλλοντα όπου οι ευτυχείς συγκυρίες μπορούν να γεννήσουν πρωτότυπες ιδέες.
Σήμερα, πολλές επιχειρήσεις αργούν να αξιοποιήσουν την ΤΝ ακόμη και για όσα είναι ήδη εφικτά. Έτσι, διευρύνεται το χάσμα ανάμεσα στη βελτίωση των δυνατοτήτων των πρακτόρων και στη βελτίωση της αξιοποίησής τους.
Αυτό είναι φυσιολογικό. Οι μεγάλοι οργανισμοί υιοθετούν αργά την τεχνολογία λόγω παλαιών συστημάτων, κανονιστικών περιορισμών, πολιτισμικών αντιστάσεων, κατακερματισμένων δεδομένων, ασαφούς ιδιοκτησίας και πραγματικών κινδύνων που πρέπει να διαχειριστούν.
Κάποια στιγμή, όμως, αρκετοί ηγέτες, ομάδες και ανταγωνιστές θα βρουν πώς να εφαρμόζουν την ΤΝ σε πραγματικές ροές εργασίας με ασφάλεια και συνέπεια. Τα πρότυπα θα ωριμάσουν, η διακυβέρνηση θα ενσωματωθεί βαθύτερα, οι πράκτορες θα γίνουν πιο αξιόπιστοι και η εμπιστοσύνη των οργανισμών θα αυξηθεί. Το χάσμα ανάμεσα σε όσα καθιστά δυνατά η ΤΝ και σε όσα αξιοποιούν πραγματικά οι επιχειρήσεις θα αρχίσει να κλείνει.
Όταν φτάσει αυτό το σημείο καμπής, το πλεονέκτημα δεν θα έχουν οι εταιρείες με τα καλύτερα μοντέλα ή τους μεγαλύτερους προϋπολογισμούς ΤΝ, αλλά οι οργανισμοί που μπορούν να αλλάζουν γρήγορα τον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας.
Οι εταιρείες που συγκεντρώνουν κάθε απόφαση στο κέντρο, προστατεύουν κάθε λειτουργία, διοικούν μέσω αργών επιτροπών και επιβραβεύουν όσους 'δεν ταράζουν τα νερά' θα δυσκολευτούν να ακολουθήσουν.
Οι εταιρείες που δημιουργούν έναν ισχυρό κορμό και μια προσαρμοστική περιφέρεια θα μαθαίνουν ταχύτερα. Θα ανακαλύπτουν νωρίτερα καλύτερες ροές εργασίας, θα ανακατανέμουν ένα υγιές μείγμα ανθρώπινου ταλέντου —γενικών στελεχών, ειδικών και ηγετών— σε εργασία υψηλότερης αξίας και θα μετατρέπουν τα τοπικά πειράματα σε επαναχρησιμοποιήσιμα πρότυπα.
Το σημερινό ερώτημα μπορεί να είναι "Πώς θα υιοθετήσουμε επιτυχώς την ΤΝ;", σύντομα όμως πρέπει να γίνει "Πόσο γρήγορα μπορεί να προσαρμοστεί ο οργανισμός μας καθώς η ΤΝ αλλάζει την εργασία;"
Ένας αργός οργανισμός με ισχυρή ΤΝ θα παραμείνει αργός· ένας προσαρμοστικός οργανισμός με ισχυρή ΤΝ θα πολλαπλασιάζει διαρκώς τα οφέλη του.