Οι περισσότεροι οργανισμοί χρησιμοποιούν πλέον την ΤΝ σε περιβάλλον παραγωγής. Σχεδόν κανένας, όμως, δεν τη χρησιμοποιεί εκεί όπου έχει πραγματικά σημασία: σε εμπειρίες πελατών, σε κρίσιμες επιχειρηματικές αποφάσεις ή σε διαδικασίες που λειτουργούν με ελάχιστη ανθρώπινη επίβλεψη. Σε αυτό το χάσμα κρίνεται το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Το εμπόδιο συνήθως είναι η έλλειψη εμπιστοσύνης και όχι δυνατοτήτων. Στην εφαρμογή ΤΝ υψηλού διακυβεύματος, η εμπιστοσύνη προκύπτει όταν πληρούνται τέσσερα συγκεκριμένα κριτήρια.
Τα κριτήρια αυτά καλύπτουν τον τρόπο με τον οποίο δοκιμάζετε τη συμπεριφορά της ΤΝ, αναπτύσσετε και διαχειρίζεστε λύσεις σε επιχειρησιακή κλίμακα, καθώς και το κατά πόσο η ηγεσία σας έχει κατανοήσει πραγματικά γιατί αυτό έχει σημασία.
Η ικανοποίηση αυτών των κριτηρίων εμπιστοσύνης καλλιεργεί εμπειρία και λογοδοσία, δίνοντάς σας λιγότερους λόγους να διστάζετε να εφαρμόσετε την ΤΝ με τρόπους που επιφέρουν ουσιαστικές αλλαγές. Χωρίς αυτήν, η ΤΝ περιορίζεται σε περιφερειακές χρήσεις που εξοικονομούν χρήματα, χωρίς ουσιαστικό αντίκτυπο στον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού.
Την ίδια εποχή πέρυσι —πριν από δεκαετίες σε «χρόνια ΤΝ»— οι περισσότερες εταιρείες βρίσκονταν στο «καθαρτήριο των POC ΤΝ»: είχαν πολλά ενδιαφέροντα POC που έδειχναν τι μπορούσε να κάνει η ΤΝ, αλλά δυσκολεύονταν να θέσουν έστω και ένα σε παραγωγή. Έναν χρόνο αργότερα, πολλοί οργανισμοί διαθέτουν πλέον τουλάχιστον ορισμένες λύσεις ΤΝ σε παραγωγή, κάτι που αποτελεί σημαντικό βήμα προόδου.
Ωστόσο, συχνά πρόκειται για ΤΝ που εφαρμόζεται σε περιφερειακές διαδικασίες: είναι ευκολότερο, μια ομάδα Καινοτομίας μπορεί να την αναπτύξει με έναν πρόθυμο επιχειρησιακό χρήστη και, αν κάτι πάει στραβά, «δεν ήρθε και το τέλος του κόσμου». Η διαδικασία δεν είναι πραγματικά σημαντική, υπάρχει εφεδρική χειροκίνητη διαδικασία ή παρεμβάλλονται πολλοί άνθρωποι ώστε να περιοριστούν τυχόν αρνητικές συνέπειες.
Το αποτέλεσμα αυτής της κατανοητής αλλά συντηρητικής προσέγγισης είναι εξίσου περιορισμένο: οι λύσεις αυτές είναι απίθανο να έχουν επηρεάσει αισθητά τις ευκαιρίες ανάπτυξης, την εμπειρία πελατών ή τη διάρθρωση του κόστους.
Αυτό διαχωρίζει τους μελλοντικούς νικητές από τους υπόλοιπους: οι πρωτοπόρες εταιρείες επενδύουν στην αξιοποίηση της ΤΝ εκεί όπου επηρεάζει ουσιαστικά την επιχειρηματική απόδοση.
Και οι ουραγοί «ασχολούνται με την ΤΝ», αλλά όχι εκεί όπου θα έχει ουσιαστικό αντίκτυπο στην επιχείρηση.
Και ναι, η χρήση ΤΝ σε επενδυτικές αποφάσεις, στην εμπειρία πελατών, στην ανάπτυξη προϊόντων, στην έρευνα & τον σχεδιασμό και σε «αυτοματισμούς χωρίς ανθρώπινη παρέμβαση» θα φαίνεται πιο επικίνδυνη· εκεί, όμως, βρίσκονται τα πραγματικά οφέλη.
Οι εταιρείες που προηγούνται σε αυτόν τον τομέα μπορεί να μην είναι ακόμη ορατές στην αγορά. Όταν όμως γίνουν, το χάσμα όχι μόνο θα είναι ήδη μεγάλο, αλλά η διαφορά στην ταχύτητα εφαρμογής της ΤΝ θα το διευρύνει ακόμη περισσότερο, ενώ οι ουραγοί θα συνειδητοποιούν τι έκαναν λάθος όλο αυτό το διάστημα.
Το ερώτημα, λοιπόν, είναι: τι χρειάζεται ένας οργανισμός για να εφαρμόζει με εμπιστοσύνη την ΤΝ στις διαδικασίες που έχουν πραγματικά σημασία;
Αρχικά, ας υποθέσουμε ότι έχετε ήδη προχωρήσει από το «Έχουμε ένα εργαλείο ΤΝ όπως το ChatGPT» στο «Έχουμε POC» και κατόπιν στο «Έχουμε 10 απλές λύσεις ΤΝ σε λειτουργία». Αν όχι, πρέπει να το αντιμετωπίσετε κατά προτεραιότητα. Αυτά τα πρώτα βήματα μπορεί να φαίνονται απλά, αλλά είναι απαραίτητα για να αρχίσει να καλλιεργείται η γνώση της ΤΝ σε όλη την επιχείρηση, να προκύψουν καλύτερες ιδέες χρήσης και να αποσαφηνιστούν τα εσωτερικά βήματα για τη θέση οποιασδήποτε λύσης ΤΝ σε παραγωγή.
Σε αυτό το σημείο, ο οργανισμός θα πρέπει να θέτει πιο φιλόδοξους στόχους και να προχωρά στην υλοποίηση «ουσιαστικών εφαρμοσμένων λύσεων ΤΝ με ανθρώπινη επίβλεψη» και, στη συνέχεια, στο επίπεδο διαφοροποίησης: «εφαρμόζουμε την ΤΝ στις βασικές διαδικασίες μας και στις εμπειρίες των πελατών μας».
Αυτά τα τελευταία βήματα προόδου σπάνια περιορίζονται από την τεχνολογία· συνήθως τα εμποδίζει η έλλειψη εμπιστοσύνης μέσα στον οργανισμό. Γιατί υπάρχει πάντα ένας λόγος να αναβάλουμε ή να αποφεύγουμε τα δύσκολα:
«Κι αν δώσει λανθασμένα συμπεράσματα;», «Κι αν συμπεριφερθεί λανθασμένα και καταλήξουμε στις ειδήσεις;», «Κι αν κάνει λάθος στον υπολογισμό και πάρουμε λανθασμένη απόφαση;», «Κι αν προσβάλει τους πελάτες;», «Κι αν το μοντέλο πάψει να είναι διαθέσιμο;», «Πώς θα υποστηρίζουμε τις ενημερώσεις του;», «Κι αν αλλάξει το κανονιστικό πλαίσιο;», «Μήπως πρέπει να περιμένουμε το νέο μοντέλο;», κ.λπ.
Κατά την άποψή μας, συνήθως υπάρχουν τέσσερις προϋποθέσεις που παρέχουν την εμπιστοσύνη για να πατήσετε το κουμπί «Έναρξη λειτουργίας» σε μια αλλαγή υψηλού αντίκτυπου που υποστηρίζεται από ΤΝ.
Το «γιατί»: Έχει πειστεί πραγματικά ο οργανισμός —και ειδικά η ανώτατη διοίκηση— από το αφήγημα «γιατί η ΤΝ έχει σημασία για την επιχειρηματική μας επιτυχία»; Αν όχι, ο οργανισμός είναι πιθανότερο να βρίσκει λόγους για να αποφεύγει τις δύσκολες αποφάσεις.
Η υποστήριξη: Υπάρχει ομάδα Αλλαγής/Μετασχηματισμού/Υποστήριξης ΤΝ που βοηθά τον οργανισμό καθώς εξελίσσεται με την ΤΝ; Μια ομάδα που διαχειρίζεται την υιοθέτηση, την εκπαίδευση, τους κανονισμούς, τους νέους τρόπους εργασίας, την αμφισβήτηση παραδοχών, την παροχή της απαιτούμενης χρηματοδότησης κ.λπ. Η ΤΝ δεν είναι μια αλλαγή που μπορεί να «τακτοποιήσει η τεχνολογική ομάδα», όπως συνέβαινε συχνά με τις πρωτοβουλίες Cloud ή Ψηφιακού Μετασχηματισμού. Πρέπει να καθοδηγείται από την επιχείρηση και να διαθέτει επαρκή υποστήριξη.
Το «πώς»: Υπάρχει καθιερωμένη επιχειρησιακή αρχιτεκτονική και αρχιτεκτονική λύσεων για την εφαρμοσμένη ΤΝ; Παρότι ο τομέας εξελίσσεται συνεχώς, η διαμόρφωση σαφούς κατεύθυνσης επιβάλλει τη συστηματική εξέταση και εμβάθυνση της γνώσης σχετικά με τους κατάλληλους προστατευτικούς μηχανισμούς, το κόστος, την παρατηρησιμότητα, τους ελέγχους, την πρόσβαση σε μοντέλα κ.λπ. Έτσι αρχίζει να εδραιώνεται εσωτερικά η πεποίθηση ότι ο οργανισμός «ξέρει τι κάνει» όσον αφορά την ΤΝ και αποτρέπεται η ανάπτυξη με πολλούς διαφορετικούς και ασύμβατους τρόπους.
Η δοκιμή εμπιστοσύνης για την έναρξη λειτουργίας: Οι υπεύθυνοι λύσεων μπορούν να αναβάλλουν επ’ αόριστον την απάντηση στο ερώτημα «είναι αρκετά καλή για να τεθεί σε λειτουργία;». Οι παραδοσιακές δοκιμές από τις ομάδες QA δεν παρέχουν αυτή την εμπιστοσύνη και την αίσθηση λογοδοσίας για ένα μη ντετερμινιστικό σύστημα ΤΝ. Οι αξιολογήσεις τις παρέχουν.
Ας τις εξετάσουμε με αντίστροφη σειρά, επειδή αυτή είναι η σειρά που βρίσκεται πλησιέστερα στη λήψη αποφάσεων για την έναρξη λειτουργίας.
Εδώ και δεκαετίες, οι οργανισμοί βασίζονται στην ομάδα QA για να αποφασίσει αν μια έκδοση είναι αρκετά καλή. Θεωρητικά, τις δοκιμές πραγματοποιούσαν οι επιχειρησιακοί ενδιαφερόμενοι· στην πράξη, τις έκανε η ομάδα QA. Το αποτέλεσμα ήταν επιτυχία ή αποτυχία, βάσει αμέτρητων κανόνων του τύπου αν αυτό, τότε εκείνο. Πολλή δουλειά, αλλά απλή ως προς τη λογική της.
Αυτό δεν λειτουργεί για την ΤΝ, όπου πρέπει να αξιολογούμε τη συμπεριφορά.
Οι αξιολογήσεις, ή evals, σάς επιτρέπουν να μετρήσετε την ποιοτική συμπεριφορά της ΤΝ. Αντί για επιτυχία/αποτυχία, ορίζετε κριτήρια —όπως ορθότητα, τόνος, πραγματολογική τεκμηρίωση και συμπεριφορά άρνησης— και αποδίδετε βαθμολογίες. Παρακολουθήστε αυτές τις βαθμολογίες καθ’ όλη τη διάρκεια του έργου, καθώς βελτιώνετε τις προτροπές, τα μοντέλα, τους προστατευτικούς μηχανισμούς κ.λπ. Έτσι, η ομάδα έργου, οι επιτροπές αλλαγών και η επιχειρησιακή ηγεσία αποκτούν ένα στοιχείο βάσει του οποίου μπορούν να ενεργήσουν με εμπιστοσύνη: μια βαθμολογία ορθότητας που αυξήθηκε από x σε y κατά τη διάρκεια του έργου.
Αυτός ο αριθμός επιτελεί δύο λειτουργίες. Πρώτον, καλλιεργεί εμπιστοσύνη, αποδεικνύοντας τη βελτίωση με την πάροδο του χρόνου και παρέχοντας στους ενδιαφερομένους απτά στοιχεία ότι το σύστημα συμπεριφέρεται αξιόπιστα και με συνέπεια εντός των καθορισμένων προσδοκιών.
Δεύτερον, δημιουργεί λογοδοσία. Προσφέρει αριθμούς στους οποίους μπορούν να παραπέμψουν, καθώς και το ιστορικό προέλευσης αυτών των αξιολογήσεων. Ένα τεκμηριωμένο σύνολο αξιολόγησης, δοκιμασμένο σε ένα σαφώς ορισμένο φάσμα σεναρίων, είναι για την ΤΝ ό,τι η αναφορά δοκιμών για τα συμβατικά συστήματα. Παρέχει στην επιτροπή έγκρισης αποδεικτικά δέουσας επιμέλειας: κάνει η λύση αποκλειστικά όσα πρέπει και μόνο με τον τρόπο που πρέπει;
Φυσικά, αυτοί οι αριθμοί έχουν νόημα μόνο αν τα κριτήρια αξιολόγησης είναι αρκετά ολοκληρωμένα. Αυτό απαιτεί αλλαγή του μοντέλου λειτουργίας, κάτι που οι περισσότεροι οργανισμοί αρχικά εφαρμόζουν λανθασμένα: η ευθύνη για τον καθορισμό των κριτηρίων αξιολόγησης πρέπει να ανήκει στην «επιχείρηση» και όχι στην ομάδα τεχνολογίας ή στην ομάδα QA ή σε ένα μεμονωμένο στέλεχος χαμηλότερης βαθμίδας. Οι υπεύθυνοι προϊόντων και οι ειδικοί κατανοούν τον τομέα, τις οριακές περιπτώσεις, τον επιθυμητό τόνο επικοινωνίας, τα είδη αλληλεπιδράσεων που μπορεί να επιχειρήσουν οι χρήστες, τα εύλογα βήματα συλλογιστικής, τους τρόπους αστοχίας, τα σωστά ζεύγη ερωτήσεων και απαντήσεων κ.λπ. Εκείνοι που χρησιμοποιούν και εφαρμόζουν τη λύση πρέπει να αποφασίζουν τι θεωρείται καλό αποτέλεσμα.
Αυτό σημαίνει ότι, αν πρέπει να εγκρίνετε μια λύση που εφαρμόζει την ΤΝ στον πυρήνα της εμπειρίας πελατών, αρκεί να θέσετε δύο ερωτήσεις:
(1) ποιος σχεδίασε τα κριτήρια αξιολόγησης και
(2) βελτιώθηκε με την πάροδο του χρόνου η απόδοση των αξιολογήσεων βάσει αυτών των κριτηρίων και υπερβαίνει πλέον το ελάχιστο όριο;
Αν η απάντηση είναι «τα κριτήρια τα δημιούργησε η ομάδα τεχνολογίας, αλλά είμαστε ικανοποιημένοι με τα αποτελέσματα», η λύση δεν είναι ακόμη έτοιμη για εφαρμογή. Αν η απάντηση είναι «ναι, κάναμε δοκιμές την περασμένη εβδομάδα και πέρασε», πιθανότατα δεν υπάρχει το επίπεδο ωριμότητας των αξιολογήσεων που απαιτείται για να έχουμε την απαραίτητη εμπιστοσύνη, καθώς είναι απίθανο οι αξιολογήσεις να αποτέλεσαν το σημείο εκκίνησης για την ανάπτυξη της λύσης.
Αν όμως ο επιχειρησιακός υπεύθυνος προϊόντος όριζε, επανεξέταζε και βελτίωνε διαρκώς τις αξιολογήσεις καθ’ όλη τη διάρκεια της ανάπτυξης και μπορεί να σας δείξει ότι η πορεία των επιδόσεων κινείται προς τη σωστή κατεύθυνση, τότε έχετε κάτι που αξίζει να εγκρίνετε.
Ένα ακόμη επίπεδο εμπιστοσύνης προκύπτει από την ευθυγράμμιση με τις αρχές και τα πρότυπα αρχιτεκτονικής ΤΝ. Για τις πρώτες πέντε εφαρμογές ΤΝ μπορεί να ήταν αρκετό να κατασκευαστούν με όποιον τρόπο εξυπηρετούσε, απλώς για να γίνει η αρχή. Για την κλιμάκωση, όμως, και την επίτευξη υψηλού ρυθμού ασφαλούς και σωστά ελεγχόμενης υλοποίησης λύσεων ΤΝ σε όλο τον οργανισμό, απαιτείται πλέον μια πιο δομημένη προσέγγιση, με μια πρότυπη αρχιτεκτονική εφαρμογών και μια εταιρική πλατφόρμα ΤΝ.
Όλες οι ομάδες μηχανικών πρέπει να μπορούν να «κληρονομούν» γρήγορα την πρόσβαση σε μοντέλα, τους προστατευτικούς μηχανισμούς, την παρατηρησιμότητα, την κλιμάκωση, τη διαχείριση κόστους κ.λπ., ώστε να επικεντρώνονται στη σχεδίαση της λύσης.
Η διαμόρφωση μιας σαφούς κατεύθυνσης για την επιχειρησιακή πλατφόρμα ΤΝ και τις αρχιτεκτονικές προσεγγίσεις, ακόμη κι αν γρήγορα ξεπεραστεί λόγω των ραγδαίων αλλαγών, ενισχύει περαιτέρω την εμπιστοσύνη ότι ο οργανισμός μπορεί να εφαρμόσει με ασφάλεια την ΤΝ σε κρίσιμα συστήματα. Αυτό σημαίνει ότι κάποιος έχει εξετάσει όλους τους βασικούς παράγοντες και έχει επιλέξει τη βέλτιστη πορεία προς την παραγωγή, ενισχύοντας την εμπιστοσύνη ότι η λύση θα υποστηρίξει αυτές τις σημαντικές διαδικασίες.
Δεν πρόκειται για «το ίδιο πράγμα, αλλά με πρόσβαση σε ένα εργαλείο ΤΝ». Μπορεί να ακούγεται τετριμμένο, όμως μετασχηματισμός σημαίνει ανασχεδιασμός διαδικασιών, επανεξέταση της προϊοντικής πρότασης, εξέλιξη της εμπειρίας πελατών και αλλαγή του τρόπου εργασίας και, πιθανότατα, της δομής των ομάδων.
Αυτό δεν γίνεται ως παράλληλη, δευτερεύουσα δραστηριότητα ούτε μπορεί να καθοδηγηθεί από την Τεχνολογία — και όχι, ούτε από την τριμελή ομάδα «Καινοτομίας» σας. Και αν υιοθετήσετε την προσέγγιση «θα λυθεί από μόνο του», δεν θα πετύχετε τον ρυθμό αλλαγής που ενδέχεται να επιτύχουν οι ανταγωνιστές που θα επικρατήσουν.
Επιπλέον, για να αναδειχθούν οι πραγματικά ανατρεπτικές περιπτώσεις χρήσης και να εξασφαλιστεί η υποστήριξή τους, απαιτούνται βαθιά γνώση της ΤΝ σε όλη την επιχείρηση και θετική στάση απέναντί της.
Επομένως, ο μετασχηματισμός σας με ΤΝ χρειάζεται ανθρώπους που γνωρίζουν τι απαιτεί ο οργανισμός, ξέρουν πώς να διευκολύνουν την αλλαγή και κατανοούν την ΤΝ. Το διοικητικό συμβούλιο πρέπει να τους αναθέσει την υλοποίηση και να τους δώσει τη δυνατότητα να εξασφαλίζουν συντονισμό, δυναμική, χρηματοδότηση, επιρροή, διακυβέρνηση, ιεράρχηση προτεραιοτήτων και λήψη αποφάσεων.
Ιδίως στις πρώτες φάσεις, λειτουργεί καλά μια κεντρική μονάδα, όπως ένας Κόμβος ΤΝ, μια ομάδα Μετασχηματισμού ΤΝ ή ένα Γραφείο ΤΝ. Αυτή η κεντρική ομάδα καλλιεργεί την εμπιστοσύνη ότι ο οργανισμός διαθέτει εφαρμόσιμη στρατηγική, ότι οι μεγάλες αποφάσεις μπορούν να λαμβάνονται και να μεταφέρονται γρήγορα σε όλη την επιχείρηση και ότι υπάρχουν σαφή σημεία ελέγχου ποιότητας για τον μετασχηματισμό με ΤΝ. Χωρίς αυτήν, η προσέγγιση κινδυνεύει να γίνει υπερβολικά κατακερματισμένη, προκαλώντας ασυνέπειες στις αποφάσεις, στις επιλογές προϊόντων ή λύσεων και στην ποιότητα, υπονομεύοντας τελικά την εμπιστοσύνη που απαιτείται για την εφαρμογή ΤΝ σε τομείς υψηλού διακυβεύματος.
Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από την ΤΝ θα αποκτήσουν οι εταιρείες που θα καλλιεργήσουν σε όλη την επιχείρηση την εμπειρία, την τεχνογνωσία και την εμπιστοσύνη ώστε να εφαρμόζουν συχνά και γρήγορα την ΤΝ στον πυρήνα σημαντικών διαδικασιών και εμπειριών που βελτιώνουν την εμπειρία πελατών, την απόδοση προϊόντων, την ταχύτητα παραγωγής κ.λπ.
Απαιτούνται ορθές πρακτικές αξιολόγησης, μια αρχιτεκτονική που προσαρμόζεται γρήγορα και κλιμακώνεται, καθώς και μια νοοτροπία διαχείρισης του μετασχηματισμού που υποστηρίζει ενεργά τον οργανισμό ώστε να μαθαίνει, να προσαρμόζεται και να καθιερώνει νέους τρόπους εργασίας.
Ωστόσο, τίποτε από αυτά δεν θα επιτευχθεί επιτυχώς «από κάτω προς τα πάνω». Οι αλλαγές και οι επιπτώσεις είναι υπερβολικά γρήγορες και σημαντικές για κάτι τέτοιο. Ούτε αρκεί η «έγκριση του διοικητικού συμβουλίου» ή η «υποστήριξη της διοίκησης».
Αν οι εργαζόμενοί σας δεν κατανοούν ξεκάθαρα γιατί απαιτούνται οι αλλαγές, τι σημαίνουν για τους ίδιους —θετικό ή αρνητικό— και τι θα κερδίσουν, ο μετασχηματισμός θα γίνει από την πίσω πόρτα, προκαλώντας πολλές παράπλευρες απώλειες.
Το τέταρτο στοιχείο για την απόκτηση πραγματικού πλεονεκτήματος από την υιοθέτηση της ΤΝ είναι, επομένως, η ηγεσία της εταιρείας να κατανοεί και να πιστεύει ειλικρινά ότι η επένδυση στην ΤΝ είναι απαραίτητη για τη συνεχή επιτυχία της. Πρέπει να είναι δική τους στρατηγική ΤΝ, ενσωματωμένη στην αποστολή και στους στόχους της εταιρείας, την οποία προωθούν επανειλημμένα και στηρίζουν έμπρακτα με τις αποφάσεις τους.
Έτσι παρέχονται τα κίνητρα, η υποστήριξη και η αίσθηση επείγοντος που χρειάζονται οι ομάδες σε όλο τον οργανισμό για να αναβαθμίσουν τις δεξιότητές τους και να πάρουν τις κάπως άβολες αλλά σημαντικές αποφάσεις που οδηγούν στη δυσκολότερη, αλλά πιο αποδοτική πορεία. Δίνει την απαιτούμενη εμπιστοσύνη για να πατήσετε «Έναρξη λειτουργίας» σε μια εμπειρία πελάτη ή μια διαδικασία επενδυτικών αποφάσεων που υποστηρίζεται από ΤΝ.
Οι εταιρείες που θα κερδίσουν από την ΤΝ τα επόμενα δύο χρόνια δεν θα είναι εκείνες με τις περισσότερες υλοποιήσεις. Θα είναι εκείνες που αξιοποίησαν αποτελεσματικά την ΤΝ σε σημαντικά συστήματα και διαδικασίες που αφορούν πελάτες, επηρεάζουν αποφάσεις και είναι κρίσιμα για την επιχείρηση, καλλιεργώντας παράλληλα την οργανωτική ικανότητα να το κάνουν με συνέπεια και ασφάλεια.
Ποιο είναι το επόμενο βήμα σας; Αν ο οργανισμός σας «ασχολείται με την ΤΝ», αλλά αυτή δεν επηρεάζει την επιτυχία της εταιρείας, προσπαθήστε να απαντήσετε στις εξής ερωτήσεις:
Είναι σαφής ο ρόλος της ΤΝ στην επίτευξη της αποστολής της εταιρείας σας; Πιστεύετε ότι η ηγεσία θεωρεί πραγματικά απαραίτητη την υιοθέτηση της ΤΝ για τη μελλοντική επιτυχία της εταιρείας;
Υπάρχει μια κεντρική μονάδα που προωθεί την ατζέντα της ΤΝ, εκπαιδεύει όλη την επιχείρηση και συντονίζει τις δραστηριότητες;
Αναπτύσσει η τεχνολογική ομάδα τεχνογνωσία, δυναμικότητα και πρότυπα που διευκολύνουν την ταχύτερη και ασφαλέστερη σχεδίαση λύσεων ΤΝ;
Φτάνουν οι εκδόσεις στην παραγωγή χωρίς εμπόδια που προκαλούνται από αναπάντητα ερωτήματα σχετικά με τη συμπεριφορά της ΤΝ;
Αν η απάντηση σε οποιαδήποτε από αυτές τις ερωτήσεις είναι αρνητική, γνωρίζετε από πού να ξεκινήσετε για να ενισχύσετε την εμπιστοσύνη του οργανισμού ότι η ΤΝ μπορεί να εφαρμόζεται γρήγορα και με συνέπεια, προσφέροντάς σας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στους τομείς που έχουν πραγματικά σημασία.