İşler hâlâ aynı komitelerden, onaylardan, devirlerden ve işlevsel silolardan geçiyorsa verimlilik artışlarının değeri sınırlı kalır. Kısıt giderek kuruluşun gecikme süresi hâline geliyor: Bir kuruluşun karar alması, süreçleri değiştirmesi ve yeni yetenekleri ticari sonuçlara dönüştürmesi için gereken süre.
Önceden birden fazla uzman, departman veya haftalar süren emek gerektiren işler artık çok daha hızlı tamamlanabiliyor. Bu durum ekiplerin iş birliği yapma biçimini, kararların nasıl alındığını ve uzmanlığa nerede ihtiyaç duyulduğunu değiştiriyor.
Kuruluşlar; iş akışlarını, yönetişimi, teşvikleri, bilgi akışlarını ve karar alma yapılarını farklı düşünerek tasarımlarında köklü bir dönüşüm gerçekleştirdiğinde, yapay zekâ kaynaklı verimlilik artışları işletme genelinde katlanır ve faydalar tam anlamıyla elde edilir.
Yapay zekâ odaklı kuruluşlar hem istikrarlı bir omurgaya hem de uyarlanabilir bir uç yapıya ihtiyaç duyar; en değerli insan becerilerini muhakeme ve eylemleri koordine etmede kullanmalıdır.
LinkedIn, Substack ve diğer platformlarda “Yapay zekâ yatırımının getirisini göremiyorum.” minvalinde pek çok tartışma var. Anlamlı ölçekte benimseme hız kazanırken yapay zekâ çözümlerinde ve ChatGPT, Codex, Claude gibi kullanıma hazır araçların benimsenmesinde yüksek yatırım getirileri görüyoruz. Yine de anlatılmak istenen anlaşılır. Bireysel verimlilikte önemli artışlar mümkün olsa da kuruluşun iş akışları aynı kalırsa bunlar sonuçta kısıtlanır. Kuruluş tasarımınızın gelişmesi gerekiyor.
Ne var ki özellikle yapay zekânın bu kadar hızlı ilerlediği düşünülürse bir kuruluşu gelecekteki tüm değişimlere hazırlamak mümkün değildir. Yapay zekâ için optimize edilmiş bir bankanın, sigorta şirketinin, perakendecinin, enerji şirketinin veya danışmanlık firmasının üç yıl sonra nasıl görünmesi gerektiğini kimse kesin olarak söyleyemez. Teknoloji, ekonomi ve çalışma biçimleri çok hızlı değişiyor; bu da uyum sağlama yeteneğini önümüzdeki on yılın belirleyici avantajlarından biri hâline getiriyor.
Ancak uzman düzeyinde zekâya anında erişilebiliyor ve yapay zekâ ajanları saatlerce bağımsız çalışabiliyorsa işlerin yapılma biçiminin değişeceğini ve değişmesi gerektiğini varsaymalısınız. Bu da teknolojiden yararlanmak için işletim modelinizin değişmesi gerektiğini gösteriyor. Yeni çalışma biçimlerine ve bu teknolojinin ortaya çıkan uygulamalarına en hızlı uyum sağlamaya istekli kuruluşlar en büyük kazanımı elde edecek.
Yapay zekânın kuruluşlar üzerindeki etkisini anlamanın en kolay yolu basit bir varsayımla başlamaktır. Kuruluştaki herkesin uzman düzeyinde zekâya anında erişebildiğini varsayın. Bunu iki yıl önce hayal etmek zordu, ancak artık neredeyse gerçeğe dönüştü. Henüz kusursuz olmasa da çok yakın gelecekte kusursuza yaklaşacağını varsaymak makul görünüyor.
Buna ikinci bir varsayım ekleyin. Bağımsız ajanların anlamlı iş bütünlerini tamamlamak için saatlerce, günlerce ve sonunda haftalarca birlikte çalışabildiğini varsayın. Tek bir görev veya birkaç görev değil, birden fazla disiplini kapsayan gerçekten kapsamlı bir iş dizisi. İş akışını kendi başına çözebilen bir ajan ekibine dönüşmüş işlevler arası bir ekip.
Bunların ikisi de genel hatlarıyla doğruysa işlerin yapılma biçimi değişecek, hatta değişmek zorunda kalacak. Tamamlama süresi kısalır, kurum içi iş birliğinin yapısı gelişir ve değişimin temposu hızlanır.
Bu hızdaki değişim; merkezî olmayan yapıları, özerkliği ve yeniliği desteklerken büyük kuruluşların çoğu bunun tam tersi bir anlayışla kurulmuştur.
Büyük işletmeler gücü, işlevlere göre düzenlenmiş departmanlarda merkezileştirir. Strateji, teknoloji, veri, risk, operasyon, finans, insan kaynakları ve ticari faaliyetleri farklı yapılara ayırırlar; her birinin kendi öncelikleri, teşvikleri ve en önemlisi denetimleri vardır.
Yatırım ve yönlendirme komiteleri, mimari kurulları, risk değerlendirmeleri, uyum kapıları, tedarik süreçleri, yıllık planlama döngüleri ve iş gerekçeleri değişimi yönetir. Bazı değişim yönetimi ekipleri, bilgiye değer katmadan paydaşlar arasında ek bir aracı görevi görür.
Yine bunların hiçbiri mantıksız değildir ve bu mekanizmalar haklı nedenlerle vardır. Riski yönetir, sermayeyi dağıtır, tekrarı önler, müşterileri korur ve hesap verebilirlik sağlarken aynı zamanda çalışma temposunu da belirlerler. Bu tempo, yapay zekâ odaklı rakiplerin işleri çok daha hızlı test edip öğrenebildiği ve yeniden tasarlayabildiği bir dünya için muhtemelen fazla yavaştır.
Verilen kültürel mesaj da önemlidir. Bir lider ne kadar sık "Karar alma yetkiniz var." derse desin, birçok kuruluşta teşvikler hâlâ işlevsel sınırlar içinde kalmayı ödüllendiriyor. Neden? Ekibi koruyun. Bütçeyi koruyun. Yol haritasını koruyun. Görünür başarısızlıklardan kaçının. Zor kararları komiteye taşıyın. Onaylanmış sürecin fazla dışına çıkmayın.
Deney yapmanın maliyeti yüksekse ve zaman zaman yaşanan değişim devrimsel değil evrimsel nitelikteyse bu merkezî yaklaşım anlamlıdır. Ancak yetenekler birkaç ayda bir önemli ölçüde gelişiyor ve en iyi fırsatları işe yakın ekipler keşfediyorsa bu yaklaşım sorun hâline gelir.
Yapay zekâya geleneksel merkezileşmeyle karşılık vermek, anlamlı yatırım getirisini engelleyen bir gecikme yaratır. Her değişiklik gerçek işe yansımadan önce birden fazla komiteden geçmek zorundaysa kuruluş çok yavaş öğrenir.
Gelişmek ve daha hızlı ilerlemek isteyen çalışanlarınızın yapay zekâdan yararlanma fırsatlarını sınırlamak, iş yerinizin cazibesini azaltır.
Çoğu kuruluş işe bireysel yapay zekâ yetkinliğiyle başlıyor. Başlamak için doğru yer burasıdır. İnsanların yapay zekâya nasıl talimat vereceklerini, onu nasıl sorgulayacaklarını, çalışmasını nasıl kontrol edeceklerini, hassas bilgileri nasıl koruyacaklarını ve onu ne zaman kullanmamaları gerektiğini bilmeleri gerekir. Özgüvene, muhakemeye ve uygulamalı deneyime ihtiyaçları vardır.
Ancak bireysel yetkinliğin bir sınırı vardır. Bir analist beş kat daha fazla analiz üretebilir, ancak karar kurulu yine ayda bir toplanır. Bir geliştirici daha fazla kod üretebilir, ancak inceleme ve yayınlama süreci değişmemiştir. Bir pazarlamacı daha fazla içerik oluşturabilir, ancak marka onayı yine aynı sırada bekler.
Kuruluşun diğer bölümleri her zamanki gibi çalışmayı sürdürüyorsa ekip düzeyinde bile iş akışındaki bir değişiklik mutlaka hız artışı sağlamaz.
Dolayısıyla kişi ve ekip daha hızlı ilerleyebilir, ancak çıktı hızı sonunda kuruluşun uçtan uca akışındaki diğer bölümler tarafından kısıtlanır. Bu nedenle yapay zekâ yolculuğu bireysel yetkinlikten ekip yetkinliğine, oradan da kuruluş düzeyinde yetkinliğe ilerlemelidir.
İşletme yapılarını, teşviklerini, yönetişimini, bilgi akışlarını ve teknoloji kalıplarını değiştirebildiğinde bireylerin ve ekiplerin sağladığı yerel kazanımlar işletme değerine dönüşür.
Bu zorlu bir iştir, ancak değer yaratma fırsatı tam da burada yatar. ChatGPT'nin kullanıma sunulmasından sonra son birkaç yılda kurulan yapay zekâ odaklı şirketler, yapay zekânın baştan entegre edildiği iş akışları oluşturduğundan çevik kalır ve yatay yapılarla çalışır. Buna karşılık büyük işletmeler yapay zekâyı mevcut süreçlere ekleyerek işlerin nasıl yapıldığını değiştiremeyen yamalı bir yapı oluşturdu.
Yapay zekâ odaklı olmak; kaotik, pervasız veya araç takıntılı olmak değildir. Her çalışanın en yeni modeli istediği biçimde kullanması anlamına da gelmez. Kesinlikle yönetişimin yerini coşkuya bırakmak veya insanlara artık ihtiyaç yokmuş gibi davranmak da değildir.
Eski kuruluş tasarımı modeli; gelecekteki bir durumu tanımlayabileceğinizi, yapıyı çizebileceğinizi, değişimi uygulayıp istikrara kavuşturabileceğinizi varsayar. Bu, yapay zekâ için fazla yavaştır.
Yapay zekâ odaklı kuruluşlar sürekli değişime göre tasarlanacak. Yapay zekâ odaklı kuruluş; işleri insanların, yapay zekâ sistemlerinin, verilerin, iş akışlarının ve yönetişimin birleşik güçlü yönleri etrafında sürekli yeniden tasarlayan kuruluştur. Her şeyi tek bir plana bağlamayacaklar. Hangi iş akışlarının değişmesi, hangi rollerin gelişmesi, hangi denetimlerin uygulanması gerektiğini; hangi becerilerin daha önemli olduğunu, hangi kalıpların yeniden kullanılabileceğini ve hangi varsayımların şimdiden geçersiz kaldığını hızla belirleme kapasitesi oluşturacaklar.
Bunun için aynı anda iki şey gerekir: istikrarlı bir omurga ve uyarlanabilir bir uç yapı. Bunlar merkezileşme ile işe yakın ekipleri yetkilendirme arasında denge sağlar.
İstikrarlı omurga kuruluşa güven ve ölçek kazandırır. İşletmenin tamamı onaylı araçlara, yeniden kullanılabilir kalıplara, veri erişim yollarına, değerlendirme yöntemlerine, güvenlik denetimlerine, yönetişim ilkelerine, izlemeye, bilgi altyapısına ve net sorumluluklara erişebilir.
Uyarlanabilir uç yapı, işin yürütüldüğü ve sık sık, sürtüşme olmadan değiştiği yerdir. Soruna yakın küçük ve işlevler arası ekipler; iş akışlarını yeniden tasarlamak, yapay zekâyı uygulamak, yeni çalışma biçimlerini denemek ve öğrendiklerini kuruluşa aktarmak için yeterli yetkiye sahiptir.
Merkez ile uç yapı arasındaki bu denge önemlidir. Merkezî denetim fazla olursa kuruluş çok yavaş öğrenir. Yerel özgürlük fazla olursa kuruluş parçalanır. Yapay zekâ odaklı kuruluşun merkezde disipline, uçta ise uyarlanabilirliğe ihtiyacı vardır.
İşleri otomatikleştirme konusunda varılan kolaya kaçan sonuç, yapay zekânın insanlara duyulan ihtiyacı azalttığıdır. Bağlam gereksinimi düşük, tekrarlayan bilgi işleri gibi bazı alanlarda bu doğru olacak; bu işler kısalacak veya ortadan kalkacak. Büyük ölçüde işlemsel olan; sistemlerdeki boşlukları kapatma, bilgi aktarma, ilk analizleri yapma, ilk taslakları hazırlama ve sınırlı 'katma değer' sunan yanıtlar üretme gibi işlerin tümü baskı altında kalacak.
Ancak madalyonun diğer yüzünde insan 'katkısı' bir üst düzeye taşınıyor: Uzman zekâya anında erişilebiliyorsa yapay zekânın yerini alamayacağı ve almaması gereken kıt insani nitelikler; muhakeme, yaratıcılık, hesap verebilirlik, bağlam ve güven oluyor.
Kuruluşlar, belirsiz durumlarda karar verebilen insanlara giderek daha fazla odaklanmalı. Alanı, yapay zekâyı yönlendirecek ve ne zaman yanıldığını anlayacak kadar derinlemesine kavrayabilen insanlara. Daha iyi sorular sorabilen insanlara. Ticari, teknik, operasyonel ve insani gerçeklikleri birbirine bağlayabilen insanlara. İlişki kurabilen, güven oluşturabilen ve çok sayıda paydaş arasında koordinasyon sağlayabilen insanlara. Daha da önemlisi, bir haftalık işin pazartesi sabahına sıkıştığını düşündüğünüzde, bağlamlar arasında geçiş yapıp bilgiyi hızla ve doğru biçimde yorumlama becerisi daha kritik hâle geliyor.
Dolayısıyla farklı işlevlerde bağlamı koruyup yapay zekâ destekli çalışmaları koordine edebilen çok yönlü çalışanların değeri azalmaz, artar. Daha hızlı çalışma, kalite ve muhakemenin önem taşıdığı anları artırdığı için uzmanların değeri de azalmak yerine artabilir. Liderlerin de faaliyetleri denetleyen kişilerden çok sistemleri, bağlamı ve tempoyu tasarlayan kişilere dönüşmesi gerekecek.
Yatırım yapılması gereken beceriler yalnızca “yapay zekâ becerileri” değildir. Yapay zekâ alt düzey görevlerin daha fazlasını yürüttükçe önem kazanan insani niteliklerdir: merak, muhakeme, dayanıklılık, netlik, yaratıcılık, kararlılık, iş birliği ve belirsizlik karşısında rahat olma. Kuruluşlar bu niteliklere sahip kişileri şimdiden işe almalı, geliştirmeli ve ödüllendirmeli.
Bu kadar işi kısa sürede tamamlamak yoğun bir süreçtir ve yapay zekâ odaklı kuruluşlar her zaman baş döndürücü hızda çalışamaz. İnsanların toparlanıp yeniden bağ kurabilmesi için zaman ve hareket alanı yaratmaları gerekecek. Kuruluşlar etkili muhakeme ve karar alma için tesadüfi karşılaşmaların özgün fikirlere dönüşebileceği ortamlar oluşturmalı.
Günümüzde birçok işletme, hâlihazırda mümkün olan işler için yapay zekâyı kullanmakta yavaş davranıyor. Bu durum, yapay zekâ ajanlarının yeteneklerindeki gelişme ile bunların kullanımındaki gelişme arasında giderek büyüyen bir fark yaratıyor.
Bu normaldir. Büyük kuruluşlar; eski sistemler, yasal kısıtlamalar, kültürel direnç, parçalı veriler, belirsiz sorumluluklar ve yönetilmesi gereken gerçek riskler nedeniyle teknolojiyi yavaş benimser.
Ancak bir noktada yeterli sayıda lider, ekip ve rakip, yapay zekâyı gerçek iş akışlarına güvenli ve tekrarlanabilir biçimde uygulamanın yolunu bulacak. Kalıplar olgunlaşacak, yönetişim daha yerleşik hâle gelecek, ajanlar daha güvenilir olacak ve kuruluşların güveni artacak. Yapay zekânın mümkün kıldıklarıyla işletmelerin fiilen kullandıkları arasındaki fark kapanmaya başlayacak.
Bu dönüm noktası geldiğinde avantaj, en iyi modellere veya en büyük yapay zekâ bütçelerine sahip şirketlere değil, işlerin yapılış biçimini hızla değiştirebilen kuruluşlara geçecek.
Her kararı merkezileştiren, her işlevi koruyan, yavaş komitelerle yöneten ve çalışanları 'düzeni bozmamaları' için ödüllendiren şirketler ayak uydurmakta zorlanacak.
Güçlü bir omurga ve uyarlanabilir bir uç yapı kuran şirketler daha hızlı öğrenecek. Daha iyi iş akışlarını erkenden keşfedecek, çok yönlü çalışanlar, uzmanlar ve liderlerden oluşan dengeli insan kaynağını daha değerli işlere yönlendirecek ve yerel deneyleri yeniden kullanılabilir kalıplara dönüştürecekler.
Şimdilik soru "Yapay zekâyı nasıl başarıyla benimseriz?" olabilir, ancak yakında bunun "Yapay zekâ işleri değiştirirken kuruluşumuz ne kadar hızlı uyum sağlayabilir?" şeklinde değişmesi gerekecek.
Güçlü yapay zekâya sahip yavaş bir kuruluş yine yavaş kalır; güçlü yapay zekâya sahip uyarlanabilir bir kuruluş ise kazanımlarını katlayarak büyütür.