Rritja e produktivitetit ka vlerë të kufizuar nëse puna vazhdon të kalojë nëpër të njëjtat komitete, miratime, dorëzime dhe struktura funksionale të izoluara. Pengesa kthehet gjithnjë e më shumë në vonesë organizative: koha që i duhet një organizate për të marrë vendime, për të ndryshuar procese dhe për të kthyer aftësitë e reja në rezultate biznesi.
Puna që më parë kërkonte disa specialistë, departamente ose javë përpjekjesh tani mund të përfundojë shumë më shpejt. Kjo ndryshon mënyrën si bashkëpunojnë ekipet, si merren vendimet dhe ku nevojitet ekspertiza.
Përfitimet realizohen plotësisht kur organizatat revolucionarizojnë strukturën e tyre dhe rimendojnë proceset e punës, qeverisjen, stimujt, rrjedhën e njohurive dhe strukturat vendimmarrëse, në mënyrë që rritja e produktivitetit nga IA-ja të shumëfishohet në mbarë sipërmarrjen.
Organizatave të ndërtuara me IA-në u duhen si një shtyllë e qëndrueshme, ashtu edhe një skaj përshtatës, duke shfrytëzuar aftësitë më të vlefshme njerëzore për gjykim dhe bashkërendim veprimesh.
Në LinkedIn, Substack dhe në forume të tjera bëhen shumë diskutime ku thelbi është: "Nuk po e shoh kthimin e investimit nga IA-ja". Ndërsa përvetësimi domethënës merr hov, po shohim mjaft kthim nga zgjidhjet e IA-së dhe përdorimi i mjeteve të gatshme si ChatGPT, Codex dhe Claude. Megjithatë, shqetësimi është i kuptueshëm. Edhe pse mund të arrihet rritje e konsiderueshme e produktivitetit individual, ajo në fund kufizohet nëse proceset e punës në organizatë mbeten të njëjta. Struktura e organizatës sate duhet të zhvillohet.
Por, për fat të keq, një organizatë nuk mund të bëhet e paprekshme nga e ardhmja, sidomos duke pasur parasysh shpejtësinë e zhvillimit të IA-së. Askush nuk mund të thotë me siguri si duhet të duket pas tri vjetësh një bankë, kompani sigurimesh, shitës me pakicë, kompani energjetike apo konsulence e optimizuar për IA-në. Teknologjia, ekonomia dhe modelet e punës po ndryshojnë shumë shpejt, duke e bërë aftësinë për t’u përshtatur një nga përparësitë përcaktuese të dekadës së ardhshme.
Por nëse inteligjenca e nivelit të ekspertëve është menjëherë e disponueshme dhe agjentët e IA-së mund të punojnë në mënyrë autonome për orë të tëra, duhet të supozosh se mënyra e kryerjes së punës do të ndryshojë—dhe duhet të ndryshojë. Kjo nënkupton se modeli yt operativ duhet të ndryshojë për të përfituar nga teknologjia. Organizatat e gatshme për t’u përshtatur më shpejt me modelet e reja të punës dhe zbatimet e reja të kësaj teknologjie kanë mundësinë të përfitojnë më shumë.
Mënyra më e lehtë për të kuptuar ndikimin organizativ të IA-së është të nisesh nga një supozim i thjeshtë. Supozo se inteligjenca e nivelit të ekspertëve është menjëherë e disponueshme për këdo në organizatë. Dy vjet më parë kjo ishte e vështirë të përfytyrohej, por tani është pothuajse realitet. Dhe, ndonëse mund të mos jetë ende e përsosur, është e arsyeshme të supozojmë se do t’i afrohet përsosmërisë në një të ardhme shumë të afërt.
Shtoji kësaj edhe një supozim të dytë. Supozo se agjentët autonomë mund të punojnë së bashku për orë, ditë dhe, në fund, javë të tëra për të përfunduar vëllime domethënëse pune. Jo një apo disa detyra, por një varg real e thelbësor pune në shumë disiplina. Një ekip ndërfunksional i mishëruar në një ekip agjentësh, të aftë ta përcaktojnë vetë procesin e punës.
Nëse të dyja këto janë qoftë edhe përgjithësisht të vërteta, atëherë mënyra e kryerjes së punës do të duhet të ndryshojë. Koha e përfundimit shkurtohet, forma e bashkëpunimit të brendshëm zhvillohet dhe ritmi i ndryshimit përshpejtohet.
Ndryshimi me këtë ritëm favorizon decentralizimin, autonominë dhe novacionin, ndërsa shumica e organizatave të mëdha janë ndërtuar mbi idenë e kundërt.
Sipërmarrjet e mëdha e centralizojnë pushtetin në departamente të organizuara sipas funksionit. Ato i ndajnë strategjinë, teknologjinë, të dhënat, rrezikun, operacionet, financat, burimet njerëzore dhe biznesin në struktura të ndryshme, secila me përparësitë, stimujt dhe, mbi të gjitha, kontrollet e veta.
Ndryshimi qeveriset nga komitetet e investimeve, komitetet drejtuese, bordet e arkitekturës, shqyrtimet e rrezikut, filtrat e pajtueshmërisë, proceset e prokurimit, ciklet vjetore të planifikimit dhe analizat e fizibilitetit. Disa ekipe të menaxhimit të ndryshimit ndërmjetësojnë më tej informacionin mes palëve të interesit, pa i shtuar vlerë.
Përsëri, asgjë nga kjo nuk është e paarsyeshme dhe këta mekanizma ekzistojnë për arsye të vlefshme. Teksa menaxhojnë rrezikun, shpërndajnë kapitalin, parandalojnë dublikimin, mbrojnë klientët dhe krijojnë përgjegjshmëri, ato përcaktojnë edhe ritmin. Ky ritëm ka gjasa të jetë tepër i ngadaltë për një botë ku konkurrentët e ndërtuar me IA-në mund të testojnë, të mësojnë dhe të riprojektojnë punën shumë më shpejt.
Rëndësi ka edhe mesazhi kulturor. Në shumë organizata, stimujt vazhdojnë të shpërblejnë qëndrimin brenda kufijve funksionalë, pavarësisht sa shpesh një drejtues thotë "ke lirinë të marrësh vendime". Pse? Mbro ekipin. Mbro buxhetin. Mbro planin e zhvillimit. Shmang dështimin e dukshëm. Delegoja vendimet e vështira një komiteti. Mos devijo tepër jashtë procesit të miratuar.
Kjo qasje e centralizuar ka kuptim kur eksperimentimi kushton shumë dhe ndryshimi i herëpashershëm është evolucion, jo revolucion. Por bëhet problem kur aftësitë përmirësohen ndjeshëm çdo pak muaj dhe mundësitë më të mira zbulohen nga ekipet pranë punës.
Përgjigjja ndaj IA-së me centralizimin tradicional krijon një vonesë që pengon një kthim domethënës të investimit. Nëse çdo ndryshim duhet të kalojë nëpër disa komitete para se të prekë punën reale, organizata do të mësojë tepër ngadalë.
Kufizimi i mundësive për të shfrytëzuar IA-në bën që një vend pune të jetë më pak tërheqës për njerëzit e tu që duan të zhvillohen dhe të ecin më shpejt.
Shumica e organizatave po nisin me zotërimin individual të IA-së. Ky është fillimi i duhur. Njerëzit duhet të dinë si t’i japin udhëzime IA-së, si ta sfidojnë, si t’ia kontrollojnë punën, si të mbrojnë informacionin sensitiv dhe kur të mos e përdorin. Atyre u duhen vetëbesim, gjykim dhe përvojë praktike.
Por zotërimi individual ka një kufi. Një analist mund të prodhojë pesëfish më shumë analiza, por forumi vendimmarrës vazhdon të mblidhet çdo muaj. Një zhvillues mund të gjenerojë më shumë kod, por procesi i shqyrtimit dhe publikimit nuk ka ndryshuar. Një specialist marketingu mund të krijojë më shumë përmbajtje, por miratimi i markës vazhdon të presë në të njëjtën radhë.
Edhe në nivel ekipi, ndryshimi i procesit të punës nuk sjell medoemos ritëm më të lartë nëse pjesët e tjera të organizatës vazhdojnë të funksionojnë si gjithmonë.
Pra, individi ecën më shpejt dhe ndoshta edhe ekipi, por shpejtësia e rezultatit kufizohet nga pjesët e tjera të rrjedhës së plotë të punës në organizatë. Prandaj rrugëtimi me IA-në duhet të kalojë nga zotërimi individual, te zotërimi nga ekipi dhe më tej te zotërimi në nivel organizate.
Kur sipërmarrja mund të ndryshojë strukturat, stimujt, qeverisjen, rrjedhën e njohurive dhe modelet teknologjike, përfitimet vendase të individëve dhe ekipeve kthehen në vlerë për të gjithë sipërmarrjen.
Kjo është një sfidë e vështirë, por pikërisht aty qëndron mundësia për të çliruar vlerë. Kompanitë e ndërtuara me IA-në gjatë viteve të fundit, pas publikimit të ChatGPT, i ndërtuan proceset me IA-në të integruar që në fillim; ndaj mbeten të shkathëta dhe veprojnë me struktura të sheshta. Në të kundërt, sipërmarrjet më të mëdha e kanë futur IA-në në proceset ekzistuese, duke krijuar një mozaik ndërhyrjesh që nuk arrin të ndryshojë mënyrën si punohet.
Të jesh i ndërtuar me AI nuk do të thotë të jesh kaotik, i pakujdesshëm apo i fiksuar pas mjeteve. Nuk do të thotë që çdo punonjës ta përdorë modelin më të ri sipas dëshirës. Dhe sigurisht nuk do të thotë ta zëvendësosh qeverisjen me entuziazëm apo të pretendosh se njerëzit nuk nevojiten më.
Modeli i vjetër i projektimit të organizatës supozon se mund të përcaktosh një gjendje të ardhshme, të skicosh strukturën, të zbatosh ndryshimin dhe të stabilizohesh. Kjo është tepër e ngadaltë për IA-në.
Organizatat e ndërtuara me IA-në do të projektohen për ndryshim të vazhdueshëm. Një organizatë vendase me IA-në është ajo që e riprojekton vazhdimisht punën rreth pikave të përbashkëta të forta të njerëzve, të sistemeve të IA-së, të të dhënave, të proceseve të punës dhe të qeverisjes. Ato nuk do të vënë gjithçka në një plan të vetëm. Ato do të krijojnë aftësinë për të zbuluar shpejt se cilat procese pune duhen ndryshuar, cilat role duhen zhvilluar, cilat kontrolle nevojiten, cilat aftësi kanë më shumë rëndësi, cilat modele mund të ripërdoren dhe cilat supozime janë tashmë të vjetruara.
Kjo kërkon njëkohësisht dy gjëra: një shtyllë të qëndrueshme dhe një skaj përshtatës. Këto krijojnë ekuilibër ndërmjet centralizimit dhe fuqizimit të ekipeve pranë punës.
Shtylla e qëndrueshme i jep organizatës besim dhe shkallëzim. I gjithë biznesi ka akses në mjete të miratuara, modele të ripërdorshme, shtigje për akses në të dhëna, metoda vlerësimi, kontrolle sigurie, parime qeverisjeje, monitorim, infrastrukturë njohurish dhe përgjegjësi të përcaktuara qartë.
Skaji përshtatës është vendi ku kryhet puna dhe ku ndryshimet ndodhin shpesh e pa pengesa. Ekipet e vogla ndërfunksionale pranë problemit kanë autoritet të mjaftueshëm për të riprojektuar proceset, për të zbatuar IA-në, provuar mënyra të reja pune dhe përcjellë mësimet në organizatë.
Ky ekuilibër ndërmjet bërthamës dhe skajit është i rëndësishëm. Me tepër kontroll qendror, organizata mëson shumë ngadalë. Me tepër liri vendore, organizata fragmentohet. Organizatës së ndërtuar me AI-në i duhet disiplinë në bërthamë dhe përshtatshmëri në skaje.
Përfundimi i nxjerrë përciptazi rreth automatizimit të punës është se IA-ja pakëson nevojën për njerëz. Në disa fusha do ta bëjë këtë, si në punët përsëritëse të dijes që kërkojnë pak kontekst, të cilat do të reduktohen ose eliminohen. Do të vihen nën presion të gjitha punët kryesisht transaksionale, si mbulimi i mangësive të sistemeve, transferimi i informacionit, analiza fillestare, hartimi i varianteve të para dhe përgjigjet me "vlerë të shtuar" të kufizuar.
Por ana tjetër e medaljes është se "kontributi" njerëzor ngjitet një nivel më lart: nëse inteligjenca e ekspertëve është menjëherë e disponueshme, cilësitë e rralla njerëzore që IA-ja nuk mund dhe nuk duhet t’i zëvendësojë mbeten gjykimi, krijimtaria, përgjegjshmëria, konteksti dhe besimi.
Organizatat duhet të përqendrohen gjithnjë e më shumë te njerëzit që mund të marrin vendime në situata të paqarta. Njerëz që e kuptojnë domenin mjaftueshëm thellë sa të drejtojnë IA-në dhe të dallojnë kur ajo gabon. Njerëz që dinë të bëjnë pyetje më të mira. Njerëz që mund të lidhin realitetet tregtare, teknike, operacionale dhe njerëzore. Njerëz që mund të ndërtojnë marrëdhënie, të krijojnë besim dhe të bashkërendojnë shumë grupe interesi. Dhe, ajo që është e rëndësishme, aftësia për të kaluar nga një kontekst në tjetrin dhe për ta interpretuar informacionin shpejt e saktë bëhet edhe më thelbësore kur puna e një jave ngjeshet në mëngjesin e së hënës.
Prandaj, specialistët e përgjithshëm bëhen më të vlefshëm, jo më pak, nëse mund ta ruajnë kontekstin ndërmjet funksioneve dhe të bashkërendojnë punën e mundësuar nga IA-ja. Ekspertët mund të bëhen më të vlefshëm, jo më pak, sepse puna më e shpejtë krijon më shumë çaste ku cilësia dhe gjykimi kanë rëndësi. Ndërsa drejtuesit duhet të jenë më pak kontrollues të veprimtarisë dhe më shumë projektues të sistemeve, të kontekstit dhe të ritmit.
Aftësitë ku duhet investuar nuk janë vetëm "aftësi për IA-në". Janë karakteristikat njerëzore që marrin më shumë rëndësi kur IA-ja kryen më shumë detyra të nivelit bazë: kureshtja, gjykimi, qëndrueshmëria, qartësia, krijimtaria, vendosmëria, bashkëpunimi dhe rehatia përballë paqartësisë. Organizata duhet të punësojë, zhvillojë dhe shpërblejë që tani njerëzit me këto karakteristika.
Ngjeshja e kaq shumë pune është intensive dhe organizatat e ndërtuara me IA-në nuk mund të veprojnë me ritëm marramendës gjatë gjithë kohës. Ato duhet t’u krijojnë njerëzve hapësirë dhe kohë të lirë që të rimarrin veten e të rilidhen. Për të gjykuar dhe vendosur me efektivitet, organizatat duhet të kultivojnë mjedise ku zbulimet e rastësishme mund të sjellë ide të reja origjinale.
Sot, shumë sipërmarrje po e përdorin me rezerva IA-në për mundësitë që tashmë ekzistojnë. Kjo krijon një hendek në rritje ndërmjet përmirësimit të aftësive të agjentëve dhe përmirësimit të përdorimit të tyre.
Kjo është normale. Organizatat e mëdha e përvetësojnë teknologjinë ngadalë për shkak të sistemeve të vjetruara, kufizimeve rregullatore, rezistencës kulturore, të dhënave të fragmentuara, pronësisë së paqartë dhe rreziqeve reale që duhen menaxhuar.
Por, në një moment, mjaft drejtues, ekipe dhe konkurrentë do të zbulojnë si ta aplikojnë IA-në në procese reale pune, në mënyrë të sigurt dhe të përsëritshme. Modelet e punës do të maturohen, qeverisja do të rrënjoset më shumë, agjentët do të bëhen më të besueshëm dhe besimi i organizatave do të rritet. Hendeku ndërmjet asaj që mundëson IA-ja dhe asaj që përdorin realisht sipërmarrjet do të fillojë të ngushtohet.
Kur të mbërrijë ajo pikë kthese, përparësinë nuk do ta kenë kompanitë me modelet më të mira apo buxhetet më të mëdha për IA-në, por organizatat që mund ta ndryshojnë me shpejtësi mënyrën si punohet.
Kompanitë që centralizojnë çdo vendim, mbrojnë çdo funksion, qeverisin përmes komiteteve të ngadalta dhe shpërblejnë ata që "nuk trazojnë ujërat" do ta kenë të vështirë të ecin me ritmin.
Kompanitë që ndërtojnë një shtyllë të qëndrueshme dhe një skaj përshtatës do të mësojnë më shpejt. Ato do të zbulojnë më herët procese më të mira pune, do ta ridrejtojnë një ndërthurje të shëndetshme talentesh njerëzore—specialistë të përgjithshëm, ekspertë dhe drejtues—drejt punëve me vlerë më të lartë dhe do t’i shndërrojnë eksperimentet vendase në modele të ripërdorshme.
Pyetja tani mund të jetë "Si ta përvetësojmë me sukses IA-në?", por së shpejti duhet të bëhet "Sa shpejt mund të përshtatet organizata jonë ndërsa IA-ja ndryshon punën?"
Një organizatë e ngadaltë me IA të fuqishme do të mbetet e ngadaltë; një organizatë përshtatëse me IA të fuqishme do t’i shumëfishojë përfitimet.