Shumica e organizatave tashmë përdorin IA-në në prodhim. Pothuajse asnjëra nuk e përdor aty ku ka vërtet rëndësi: në përvojat me klientët, vendimet kritike për biznesin apo proceset që funksionojnë me mbikëqyrje minimale njerëzore. Pikërisht në këtë hendek fitohet ose humbet avantazhi konkurrues.
Pengesa zakonisht lidhet me besimin, jo me aftësinë. Në zbatimet e IA-së me rrezik të lartë, ky besim krijohet kur përmbushen katër kritere specifike.
Këto kritere përfshijnë mënyrën si teston sjelljen e IA-së, si ndërton dhe administron zgjidhje në shkallë ndërmarrjeje dhe nëse drejtuesit e tu e kanë përqafuar vërtet rëndësinë e saj.
Përmbushja e këtyre kritereve të besimit krijon përvojë praktike dhe përgjegjshmëri, duke ju dhënë më pak arsye për të ngurruar ta zbatoni IA-në aty ku mund të sjellë ndryshime domethënëse. Pa këtë besim, IA-ja mbetet e kufizuar në përdorime periferike që kursejnë disa paund, pa ndikuar ndjeshëm në funksionimin e organizatës.
Në këtë periudhë vitin e kaluar, që në ritmin e IA-së duket si dekada më parë, shumica e kompanive ndodheshin në “purgatorin e POC-ve të IA-së”: kishin shumë POC interesante që tregonin çfarë mund të bënte IA-ja, por mezi arrinin të vinin ndonjërën në prodhim. Një vit më vonë, shumë organizata kanë tashmë të paktën disa zgjidhje të IA-së në prodhim, çka përbën një hap të madh përpara.
Megjithatë, shpesh IA-ja zbatohet në procese periferike: është më e lehtë, një ekip inovacioni mund ta zhvillojë me një përdorues të angazhuar të biznesit dhe, nëse diçka shkon keq, “nuk bëhet fundi i botës”. Procesi nuk është vërtet i rëndësishëm, ekziston një proces rezervë manual ose përfshihen disa persona në proces për të kufizuar pasojat negative.
Rezultati i kësaj qasjeje të kuptueshme, por konservatore, është se edhe ndikimi i zgjidhjeve mbetet modest: vështirë se kanë ndikuar dukshëm te mundësitë e rritjes, përvoja e klientit apo struktura e kostove.
Kjo do t’i ndajë fituesit e së ardhmes nga të tjerët: kompanitë përparimtare po investojnë në shfrytëzimin e IA-së aty ku ndikon në performancën e biznesit.
Edhe kompanitë e prapambetura “po merren me IA”, por jo aty ku ajo do të ketë ndikim domethënës në biznes.
Dhe po, përdorimi i IA-së në vendimet e investimit, përvojën e klientit, zhvillimin e produkteve, kërkimin e projektimin dhe “automatizimet pa njeri në proces” do të duket më i rrezikshëm, por pikërisht aty gjenden përfitimet e vërteta.
Kompanitë që po përparojnë në këtë fushë mund të mos jenë ende të dukshme për tregun, por kur të bëhen të tilla, hendeku jo vetëm që do të jetë i madh, por ritmi i tyre i zbatimit të IA-së do ta zgjerojë edhe më tej, ndërsa të prapambeturat do të kuptojnë se ku kishin gabuar gjatë gjithë kësaj kohe.
Pra, pyetja është: çfarë i duhet një organizate për ta zbatuar me besim IA-në në proceset që kanë vërtet rëndësi?
Së pari, le të supozojmë se keni kaluar tashmë nga “Kemi një mjet IA-je si ChatGPT” te “Kemi POC” dhe më pas te “Kemi në përdorim 10 zgjidhje të thjeshta IA-je”. Nëse jo, duhet ta zgjidhësh me përparësi. Këta hapa fillestarë mund të duken të parëndësishëm, por janë thelbësorë për të nisur zhvillimin e njohurive mbi IA-në në ndërmarrje, për të gjeneruar ide më të mira përdorimi dhe për të qartësuar hapat e brendshëm që nevojiten për të kaluar çdo zgjidhje IA-je në prodhim.
Në këtë pikë, organizata duhet të bëhet më ambicioze dhe të kalojë te ofrimi i “zgjidhjeve domethënëse të IA-së së zbatuar me mbikëqyrje njerëzore”, e më pas te niveli dallues: “e zbatojmë IA-në në proceset tona bazë dhe në përvojat e klientëve”.
Këta hapa të fundit rrallëherë kufizohen nga teknologjia; pengesa është besimi i organizatës. Sepse ka gjithmonë një arsye për ta shtyrë ose shmangur pjesën e vështirë:
“Po sikur të japë përfundime të gabuara?”, “Po sikur të sillet gabimisht dhe të përfundojmë në lajme?”, “Po sikur ta bëjë gabim llogaritjen dhe ne të marrim vendimin e gabuar?”, “Po sikur të keqtrajtojë klientët?”, “Po sikur modeli të mos jetë i disponueshëm?”, “Si do t’i mbështetim përditësimet e kësaj zgjidhjeje?”,“Po sikur të ndryshojë kuadri rregullator?”, “A duhet të presim modelin e ri?”, e kështu me radhë.
Sipas nesh, zakonisht ekzistojnë katër kushte që japin besimin për të shtypur butonin “Kalo në prodhim” për një ndryshim me ndikim të lartë të mundësuar nga IA-ja.
Pse-ja: A e ka përqafuar vërtet organizata, dhe veçanërisht drejtuesit e lartë, mesazhin “pse IA-ja ka rëndësi për suksesin e biznesit tonë”? Sepse, nëse jo, organizata ka më shumë gjasa të gjejë arsye për t’iu shmangur vendimeve të vështira.
Mundësimi: A ekziston një ekip për Ndryshimin/Transformimin/Mundësimin me IA që e mbështet organizatën gjatë zhvillimit të saj me IA? Një ekip që merret me përdorimin, edukimin, rregulloret, mënyrat e reja të punës, sfidimin e supozimeve, sigurimin e financimit të nevojshëm e të tjera. IA-ja nuk është një ndryshim që “duhet ta zgjidhë teknologjia”, siç ndodhte shpesh me nismat Cloud ose dixhitale. Duhet të drejtohet nga biznesi dhe të mbështetet mirë.
Si-ja: A ekziston një arkitekturë e konsoliduar e ndërmarrjes dhe e zgjidhjeve për IA-në e zbatuar? Edhe pse kjo fushë zhvillohet vazhdimisht, një qasje e përcaktuar nxit të menduarit dhe zgjerimin e njohurive mbi masat e duhura mbrojtëse, kostot, vëzhgueshmërinë, kontrollet, qasjen te modelet e të tjera. Kjo fillon të krijojë besueshmëri të brendshme se organizata “e di çfarë po bën” me IA-në dhe shmang përdorimin e shumë mënyrave të ndryshme të ndërtimit.
Testi i besimit për kalimin në prodhim: Pronarët e zgjidhjeve mund ta shtyjnë pafund pyetjen: “A është mjaftueshëm e mirë për të kaluar në prodhim?” Testimi tradicional nga ekipet e sigurimit të cilësisë nuk ofron atë besim dhe ndjenjë përgjegjshmërie për një sistem IA-je jopërcaktues. Vlerësimet po.
Le t’i shqyrtojmë në rend të kundërt, sepse ky rend është më pranë vendimmarrjes për besimin në kalimin në prodhim.
Për dekada, organizatat janë mbështetur tek ekipi i sigurimit të cilësisë për të vendosur nëse një version ishte mjaftueshëm i mirë. Në teori, testimin e kryenin palët e interesuara të biznesit; në praktikë, e kryente ekipi i sigurimit të cilësisë. Rezultati ishte kalues ose jokalues, bazuar në rregulla të panumërta “nëse kjo, atëherë ajo”. Shumë punë, por e drejtpërdrejtë.
Kjo nuk funksionon për IA-në, ku duhet të vlerësojmë sjelljen.
Vlerësimet, ose evals, e bëjnë të matshme sjelljen cilësore të IA-së. Në vend të kalues/jokalues, përcaktoni kritere, si saktësia, toni, mbështetja faktike në burime dhe sjellja e refuzimit, dhe caktoni pikë. Ndiqini këto rezultate gjatë gjithë projektit, ndërsa përmirësoni udhëzimet, modelet, masat mbrojtëse e të tjera, dhe do të përfitoni diçka mbi të cilën ekipi i projektit, komitetet e ndryshimit dhe drejtuesit e biznesit mund të veprojnë me besim: një rezultat saktësie që gjatë projektit kaloi nga x në y.
Ky numër bën dy gjëra. Së pari, krijon besim duke treguar përmirësimin me kalimin e kohës dhe duke u dhënë palëve të interesuara prova konkrete se sistemi sillet vazhdimisht dhe në mënyrë të besueshme brenda pritshmërive të përcaktuara.
Së dyti, krijon përgjegjshmëri. Janë numrat të cilëve mund t’u referohen dhe historiku i këtyre vlerësimeve. Një grup i dokumentuar vlerësimesh, i testuar në një gamë të përcaktuar mirë skenarësh, është ekuivalenti për IA-në i raportit të testimit që i jep komitetit miratues prova të kujdesit të duhur: a bën vetëm atë që duhet dhe a e bën vetëm në mënyrën e duhur?
Sigurisht, këta numra kanë kuptim vetëm nëse kriteret e vlerësimit janë mjaftueshëm të pasura. Kjo kërkon një ndryshim të modelit operativ që shumica e organizatave e zbatojnë gabim në fillim: kriteret e vlerësimit duhet të jenë përgjegjësi e “biznesit”, jo e ekipit teknik apo të sigurimit të cilësisë dhe as t’i delegohen një përdoruesi të vetëm fillestar. Pronarët e produkteve dhe specialistët e kuptojnë fushën, rastet e skajshme, tonin e dëshiruar, llojet e ndërveprimeve që mund të provojnë përdoruesit, hapat e arsyetimit që kanë kuptim, mënyrat e dështimit, çiftet e sakta të pyetjeve dhe përgjigjeve e të tjera. Ata që e përdorin dhe zbatojnë zgjidhjen duhet të vendosin se çfarë konsiderohet rezultat i mirë.
Kjo do të thotë se, kur duhet të miratoni një zgjidhje që e zbaton IA-në pikërisht në zemër të përvojës së klientit, mjafton të bëni dy pyetje:
(1) kush i hartoi kriteret e vlerësimit dhe
(2) a është përmirësuar me kalimin e kohës performanca e vlerësimit sipas këtyre kritereve dhe a e ka kaluar tani pragun minimal?
Nëse përgjigjja është "ekipi teknik i hartoi, por ne jemi të kënaqur me rezultatet", aplikacioni nuk është gati. Nëse përgjigjja është “po, e testuam javën e kaluar dhe kaloi”, pjekuria e vlerësimit ndoshta nuk është në nivelin që krijon besimin e nevojshëm, sepse ka pak gjasa që vlerësimet të kenë qenë pikënisja e zhvillimit.
Por, nëse pronari i produktit nga biznesi i ka përcaktuar, shqyrtuar dhe përmirësuar vazhdimisht vlerësimet gjatë gjithë zhvillimit dhe mund të të tregojë një ecuri performance në drejtimin e duhur, atëherë ke diçka që ia vlen të miratohet.
Një tjetër shtresë besimi krijohet nga harmonizimi me parimet dhe standardet e arkitekturës së IA-së. Ndonëse pesë aplikacionet e para të IA-së mund t’i ndërtonit në çfarëdo mënyre të përshtatshme vetëm për të filluar, për t’u zgjeruar dhe për të zbatuar me shpejtësi IA të sigurt e të mirëadministruar në të gjithë organizatën nevojitet një qasje më e strukturuar, me arkitektura aplikacionesh referencë dhe një platformë IA-je për ndërmarrjen.
Të gjitha ekipet inxhinierike duhet të jenë në gjendje të “trashëgojnë” shpejt qasjen te modelet, masat mbrojtëse, vëzhgueshmërinë, shkallëzimin, menaxhimin e kostove e të tjera, që të përqendrohen në inxhinierimin e zgjidhjes.
Pasja e një qasjeje për platformën e IA-së në ndërmarrje dhe arkitekturën, edhe nëse vjetrohet shpejt për shkak të ritmit të ndryshimeve, rrit më tej besimin brenda organizatës se mund ta zbatojë IA-në në mënyrë të sigurt në sistemet kritike. Kjo do të thotë se dikush i ka shqyrtuar të gjithë faktorët kryesorë dhe ka zgjedhur rrugën optimale të zbatimit, duke rritur besimin se zgjidhja do t’i mbështetë këto procese të rëndësishme.
Kjo nuk do të thotë “të bësh të njëjtën gjë, por duke pasur një mjet IA-je”. Mund të tingëllojë si klishe, por transformimi kërkon riprojektimin e proceseve, rishikimin e ofertave të produkteve, përmirësimin e përvojës së klientit dhe ndryshimin e mënyrave të punës e, me shumë gjasë, edhe të strukturave të ekipeve.
Kjo nuk bëhet si punë dytësore dhe nuk mund të drejtohet vetëm nga Teknologjia (dhe jo, as nga ekipi juaj i “Inovacionit” me tre punonjës me kohë të plotë). Nëse ndiqni qasjen “do të rregullohet vetë”, nuk do të arrini ritmin e ndryshimit që mund të arrijnë konkurrentët fitues.
Për më tepër, zbulimi dhe mbështetja e rasteve të përdorimit që vërtet “ndryshojnë lojën” kërkon njohuri të thella mbi IA-në në të gjithë ndërmarrjen, si edhe një mendësi pozitive ndaj saj.
Prandaj, transformimi yt me IA kërkon që njerëzit që dinë çfarë i duhet organizatës, si mundësohet ndryshimi dhe si funksionon IA-ja, të kenë mandatin e bordit për ta realizuar dhe për të siguruar koordinimin, energjinë, financimin, ndikimin, administrimin, përcaktimin e përparësive dhe vendimmarrjen.
Sidomos në fazat e para, funksionon mirë një strukturë qendrore, si Qendra e IA-së, Transformimi me IA ose Zyra e IA-së. Ky ekip qendror krijon besimin se organizata ka një strategji për të zbatuar, se vendimet e mëdha mund të merren dhe të shpërndahen shpejt dhe se ekzistojnë pika kontrolli të cilësisë për transformimin me IA. Pa të, qasja rrezikon të fragmentohet tepër, duke shkaktuar mospërputhje në vendime, në zgjedhjen e produkteve ose zgjidhjeve dhe në cilësi, çka në fund cenon besimin për ta zbatuar IA-në në fusha me rrezik të lartë.
Siç u theksua më herët, kompanitë që do të fitojnë avantazh real konkurrues nga IA-ja do të jenë ato që kanë krijuar përvojën, ekspertizën dhe besimin për ta zbatuar atë shpesh dhe shpejt në zemër të proceseve e përvojave të rëndësishme që përmirësojnë përvojën e klientit, performancën e produktit, ritmin e prodhimit e të tjera.
Nevojiten praktika të mira vlerësimi, një arkitekturë që përshtatet dhe shkallëzohet shpejt, si edhe një qasje transformimi me mendësinë “mund t’ia dalim”, që e ndihmon organizatën të mësojë, të përshtatet dhe të krijojë mënyra të reja pune.
Megjithatë, asnjëra prej tyre nuk do të realizohet me sukses “nga poshtë-lart”. Ndryshimet dhe pasojat janë tepër të shpejta dhe të rëndësishme. As “miratimi i bordit” apo “mbështetja e drejtuesve” nuk mjafton.
Nëse punonjësit nuk e kuptojnë qartë pse nevojiten ndryshimet, çfarë do të thonë për ta personalisht, për mirë apo për keq, dhe çfarë përfitojnë, transformimi do të ndodhë në mënyrë të tërthortë dhe me shumë dëme anësore.
Prandaj, elementi i katërt për të siguruar avantazh të vërtetë nga përdorimi i IA-së është që drejtuesit e kompanisë ta kuptojnë dhe besojnë vërtet se investimi në IA është thelbësor për suksesin e vazhdueshëm të saj. Është strategjia e tyre për IA-në, e integruar në deklaratën e misionit dhe në objektiva, të cilën e promovojnë vazhdimisht dhe e mbështetin dukshëm me vendime e veprime.
Kjo u jep ekipeve në të gjithë organizatën stimujt, mbështetjen dhe ndjesinë e urgjencës për të përmirësuar aftësitë dhe për të marrë vendimet e rëndësishme, ndonëse disi të parehatshme, që favorizojnë rrugën më të vështirë, por më shpërblyese. Kjo jep besimin për të shtypur “Kalo në prodhim” për atë përvojë klienti ose proces vendimmarrjeje investimi të mundësuar nga IA-ja.
Kompanitë që do të fitojnë nga IA-ja në dy vitet e ardhshme nuk do të jenë ato me numrin më të madh të zbatimeve. Do të jenë ato që e kanë vënë IA-në në funksion të sistemeve dhe proceseve të rëndësishme, të orientuara nga klienti, që ndikojnë në vendime dhe janë kritike për biznesin, duke zhvilluar aftësinë e ndërmarrjes për ta bërë këtë vazhdimisht dhe në mënyrë të sigurt.
Çfarë duhet të bësh? Nëse organizata jote “po merret me IA”, por kjo nuk po ndikon në suksesin e kompanisë, përpiqu t’u përgjigjesh këtyre pyetjeve:
A është i qartë roli i IA-së në përmbushjen e misionit të kompanisë suaj? A mendon se drejtuesit besojnë vërtet se përdorimi i IA-së është thelbësor për suksesin e ardhshëm të kompanisë?
A ekziston një funksion qendror që ndihmon në shtyrjen përpara të agjendës së IA-së, edukimin e ndërmarrjes dhe koordinimin e veprimtarive?
A po zhvillon ekipi i teknologjisë ekspertizën, kapacitetin dhe modelet e punës që mundësojnë inxhinierim më të shpejtë e më të sigurt të IA-së?
A po arrijnë versionet në prodhim pa pengesa të shkaktuara nga pyetje pa përgjigje mbi sjelljen e IA-së?
Nëse përgjigjja për ndonjërën prej tyre është jo, atëherë e di se ku duhet të fillosh për të rritur besimin e organizatës se IA-ja mund të zbatohet shpejt dhe në mënyrë të qëndrueshme, duke të siguruar avantazh konkurrues në fushat ku ka vërtet rëndësi.