बहुतांश संस्थांमध्ये आता एआयचा प्रत्यक्ष वापर होत आहे. मात्र जिथे त्याची खरी गरज आहे, अशा ग्राहकाभिमुख अनुभवांमध्ये, व्यवसायासाठी अत्यावश्यक निर्णयांमध्ये किंवा अत्यल्प मानवी देखरेखीखाली चालणाऱ्या प्रक्रियांमध्ये जवळजवळ कोणीही त्याचा वापर करत नाही. याच तफावतीमुळे स्पर्धात्मक आघाडी मिळते किंवा गमावली जाते.
यामधील अडथळा सामान्यतः क्षमतेचा नसून आत्मविश्वासाचा असतो. महत्त्वपूर्ण एआय उपयोजनात हा आत्मविश्वास चार विशिष्ट निकष पूर्ण झाल्यामुळे निर्माण होतो.
या निकषांमध्ये एआयच्या वर्तनाची चाचणी कशी करता, संस्थात्मक स्तरावर उपाय कसे उभारता आणि नियंत्रित करता, तसेच हे महत्त्वाचे का आहे यावर तुमच्या नेतृत्वाचा खरोखर विश्वास आहे का, या बाबींचा समावेश होतो.
हे आत्मविश्वासाचे निकष पूर्ण केल्याने संस्थात्मक सवय आणि उत्तरदायित्व निर्माण होते, तसेच अर्थपूर्ण बदल घडवण्यासाठी एआय उपयोजित करण्यापासून मागे हटण्याची कारणे कमी होतात. त्याशिवाय एआयचा वापर दुय्यम कामांमध्ये केवळ काही पौंड वाचवण्यापुरता मर्यादित राहतो आणि संस्थेच्या कार्यपद्धतीवर ठोस परिणाम होत नाही.
एआयच्या वेगवान जगात अनेक दशकांपूर्वी वाटावा असा मागील वर्षीचा काळ पाहता, बहुतांश कंपन्या “एआय पीओसीच्या दुष्टचक्रात” अडकल्या होत्या. एआय काय करू शकते हे दाखवणारे अनेक रंजक पीओसी होते, पण त्यांपैकी एकही प्रत्यक्ष वापरात आणणे कठीण जात होते. एका वर्षानंतर आता अनेक संस्थांमध्ये किमान काही एआय उपाय प्रत्यक्ष वापरात आले आहेत. ही मोठी प्रगती आहे.
तरीही एआयचा वापर अनेकदा दुय्यम प्रक्रियांमध्ये होतो. ते करणे सोपे असते, उत्साही व्यावसायिक वापरकर्त्यासोबत नवोपक्रम पथक ते विकसित करू शकते आणि काही चूक झाली तरी “जगबुडी होत नाही.” ती प्रक्रिया फारशी महत्त्वाची नसते, तिच्यासाठी पर्यायी मानवी प्रक्रिया असते किंवा नकारात्मक परिणाम मर्यादित ठेवण्यासाठी अनेक टप्प्यांवर मानवी हस्तक्षेप असतो.
या समजण्याजोग्या पण सावध दृष्टिकोनामुळे उपायांचा परिणामही मर्यादित राहतो. वाढीच्या संधी, ग्राहकांचा अनुभव किंवा खर्चाची रचना यांमध्ये त्याने लक्षणीय बदल होण्याची शक्यता कमी असते.
यामुळेच भविष्यातील विजेत्या कंपन्या इतरांपेक्षा वेगळ्या ठरतात. प्रगतिशील कंपन्या व्यवसायाच्या कामगिरीसाठी महत्त्वाच्या क्षेत्रांमध्ये एआयचा लाभ घेण्यासाठी गुंतवणूक करत आहेत.
मागे पडलेल्या कंपन्याही “एआय वापरत” आहेत, पण व्यवसायावर अर्थपूर्ण परिणाम होईल अशा ठिकाणी नाही.
हो, गुंतवणुकीचे निर्णय, ग्राहक अनुभव, उत्पादन विकास, संशोधन आणि रचना आणि “मानवी हस्तक्षेपाविना स्वयंचलन” यांमध्ये एआय वापरणे अधिक जोखमीचे वाटेल. पण खरे लाभ तिथेच आहेत.
या क्षेत्रात आघाडी घेणाऱ्या कंपन्या अद्याप बाजाराला दिसत नसतील. पण त्या दिसू लागेपर्यंत त्यांची आघाडी लक्षणीय झालेली असेल आणि एआय उपयोजनाच्या वेगातील फरकामुळे ती आणखी वाढत राहील, तर मागे पडलेल्या कंपन्यांना आपण इतका काळ कुठे चुकलो हे तेव्हा समजेल.
त्यामुळे प्रश्न असा आहे की, खरोखर महत्त्वाच्या प्रक्रियांमध्ये आत्मविश्वासाने एआय वापरण्यासाठी संस्थेला काय आवश्यक आहे?
सर्वप्रथम, तुम्ही “आमच्याकडे ChatGPT सारखे एआय साधन आहे” येथून “आमच्याकडे पीओसी आहेत” आणि त्यानंतर “आमचे १० सोपे एआय उपाय कार्यरत आहेत” या टप्प्यापर्यंत पोहोचला आहात, असे गृहीत धरू. तसे नसल्यास, हे काम प्राधान्याने पूर्ण करणे आवश्यक आहे. ही सुरुवातीची पावले साधी वाटली तरी संस्थात्मक एआय साक्षरता वाढवण्यासाठी, अधिक चांगल्या वापराच्या कल्पना सुचण्यासाठी आणि कोणतेही एआय प्रत्यक्ष वापरात आणण्याची अंतर्गत प्रक्रिया स्पष्ट करण्यासाठी ती आवश्यक आहेत.
या टप्प्यावर संस्थेने अधिक महत्त्वाकांक्षी होऊन प्रथम “मानवी देखरेखीसह अर्थपूर्ण उपयोजित एआय उपाय” आणि नंतर वेगळेपण निर्माण करणारे “आम्ही आमच्या मुख्य प्रक्रिया व ग्राहक अनुभवांमध्ये एआय वापरतो” हे उद्दिष्ट साध्य केले पाहिजे.
प्रगतीची ही अखेरची पावले तंत्रज्ञानामुळे क्वचितच अडतात. खरा अडथळा संस्थात्मक आत्मविश्वासाचा असतो. कारण कठीण काम पुढे ढकलण्यासाठी किंवा त्यापासून मागे हटण्यासाठी नेहमीच एखादे कारण असते:
“त्याने चुकीचे निष्कर्ष दिले तर?”, “त्याचे वर्तन चुकीचे ठरले आणि त्यामुळे बातम्यांमध्ये आपले नाव आले तर?”, “त्याने गणना चुकवली आणि आपण चुकीचा निर्णय घेतला तर?”, “त्याने ग्राहकांशी गैरवर्तन केले तर?”, “मॉडेल अनुपलब्ध झाले तर?”, “यातील अद्यतनांना आपण सहाय्य कसे देणार?”, “नियम बदलले तर?”, “नवीन मॉडेल येईपर्यंत थांबावे का?”, इत्यादी.
आमच्या मते, मोठा परिणाम घडवणारा एआय-सक्षम बदल “कार्यान्वित करा” असे आत्मविश्वासाने म्हणण्यासाठी सामान्यतः चार अटी पूर्ण होणे आवश्यक आहे.
का: “आमच्या व्यवसायाच्या यशासाठी एआय महत्त्वाचे का आहे” या विचारावर संस्थेचा आणि विशेषतः वरिष्ठ व्यवस्थापनाचा खरोखर विश्वास आहे का? कारण असा विश्वास नसेल, तर संस्था कठीण निर्णयांपासून दूर जाण्याची कारणे शोधण्याची शक्यता जास्त असते.
सक्षमीकरण: एआयसोबत प्रगती करताना संस्थेला मदत करणारे एआय बदल, परिवर्तन किंवा सक्षमीकरण पथक कार्यरत आहे का? हे पथक स्वीकार, शिक्षण, नियम, नव्या कार्यपद्धती, गृहितकांना आव्हान देणे, आवश्यक निधी पुरवणे इत्यादी बाबी हाताळते. क्लाउड किंवा डिजिटल उपक्रमांप्रमाणे एआय हा “तंत्रज्ञान विभागाने हाताळायचा” बदल नाही. त्याचे नेतृत्व व्यवसायाने केले पाहिजे आणि त्याला भक्कम पाठिंबा मिळाला पाहिजे.
कसे: उपयोजित एआयसाठी प्रस्थापित संस्थात्मक आणि उपाय आर्कीटेक्चर उपलब्ध आहे का? हे क्षेत्र सतत विकसित होत असले तरी स्पष्ट दृष्टिकोनामुळे योग्य सुरक्षा मर्यादा, खर्च, निरीक्षणक्षमता, नियंत्रणे, मॉडेलचा प्रवेश इत्यादींबाबत विचार करणे आणि ज्ञान वाढवणे भाग पडते. त्यामुळे एआयबाबत संस्थेला “आपण काय करत आहोत हे माहीत आहे” अशी अंतर्गत विश्वासार्हता निर्माण होऊ लागते आणि अनेक विसंगत पद्धतींनी उपाय उभारले जाणे टळते.
कार्यान्वयनाच्या आत्मविश्वासाची चाचणी: “हे प्रत्यक्ष वापरासाठी पुरेसे चांगले आहे का?” या प्रश्नावर उपायांचे मालक अनिश्चित काळ निर्णय पुढे ढकलू शकतात.पारंपरिक क्यूए पथकांच्या चाचण्या अनिश्चित स्वरूपाच्या एआय प्रणालीबाबत तसा आत्मविश्वास आणि उत्तरदायित्वाची जाणीव देत नाहीत. मूल्यमापने ते साध्य करतात.
आता हे निकष उलट क्रमाने पाहू, कारण हा क्रम कार्यान्वयनाच्या आत्मविश्वासाबाबत निर्णय घेण्याच्या सर्वाधिक जवळचा आहे.
एखादी आवृत्ती पुरेशी चांगली आहे का हे ठरवण्यासाठी संस्था अनेक दशकांपासून क्यूए पथकावर अवलंबून आहेत. कागदोपत्री चाचणी व्यावसायिक भागधारक करत असत, पण प्रत्यक्षात ती क्यूए पथक करत असे. असंख्य “जर हे, तर ते” नियमांवर आधारित निकाल एकतर उत्तीर्ण किंवा अनुत्तीर्ण असा असे. काम खूप होते, पण ते सरळ होते.
एआयसाठी ही पद्धत चालत नाही, कारण त्यात वर्तनाचे मूल्यमापन करावे लागते.
मूल्यमापने किंवा इव्हॅल्स वापरून गुणात्मक एआय वर्तन मोजता येते. उत्तीर्ण किंवा अनुत्तीर्ण ठरवण्याऐवजी तुम्ही (अचूकता, भाषाशैली, तथ्यात्मक ग्राउंडिंग आणि नकार देण्याचे वर्तन यांसारखे) निकष निश्चित करून गुण देता. प्रॉम्प्ट्स, मॉडेल, सुरक्षा मर्यादा इत्यादी सुधारताना संपूर्ण प्रकल्पकाळात या गुणांचा मागोवा घ्या. त्यामुळे प्रकल्प पथक, बदल समित्या आणि व्यावसायिक नेतृत्वाला आत्मविश्वासाने निर्णय घेण्यासाठी ठोस आधार मिळतो, म्हणजे प्रकल्पादरम्यान क्षवरून यपर्यंत वाढलेला अचूकतेचा गुण.
ही संख्या दोन गोष्टी साध्य करते. प्रथम, ती कालांतराने झालेली सुधारणा दाखवते आणि प्रणाली निर्धारित अपेक्षांनुसार सातत्याने व विश्वासार्हरीत्या वागत असल्याचा ठोस पुरावा भागधारकांना देते. त्यामुळे आत्मविश्वास वाढतो.
दुसरे म्हणजे, ती उत्तरदायित्व निर्माण करते. त्यांना या संख्यांचा आणि संबंधित मूल्यमापनांच्या इतिहासाचा संदर्भ देता येतो. सुव्याख्यित परिस्थितींच्या व्यापक श्रेणीत तपासलेला आणि दस्तऐवजीकरण केलेला मूल्यमापन संच म्हणजे एआयच्या संदर्भातील चाचणी अहवाल होय. तो मंजुरी समितीला योग्य काळजी घेतल्याचा पुरावा देतो. प्रणालीने (फक्त) अपेक्षित कामच केले का आणि ते (फक्त) अपेक्षित पद्धतीनेच केले का, हे त्यातून दिसते.
अर्थात, मूल्यमापनाचे निकष पुरेसे सखोल असतील तरच या संख्यांना अर्थ असतो. त्यासाठी कार्यप्रणालीत असा बदल आवश्यक आहे, ज्यात बहुतांश संस्था सुरुवातीला चुकतात. मूल्यमापनाच्या निकषांची मालकी “व्यवसायाकडे” असली पाहिजे. ती तंत्रज्ञान किंवा क्यूए पथकाकडे नसावी आणि एखाद्या कनिष्ठ वापरकर्त्याकडे सोपवू नये. उत्पादन मालक आणि तज्ज्ञांना कार्यक्षेत्र, अपवादात्मक परिस्थिती, अपेक्षित भाषाशैली, वापरकर्त्यांकडून येऊ शकणाऱ्या संवादांचे प्रकार, अर्थपूर्ण रीझनिंगची पावले, अपयशाचे प्रकार, योग्य प्रश्न आणि उत्तरांच्या जोड्या इत्यादी समजतात. उपाय वापरणाऱ्या आणि उपयोजित करणाऱ्यांनीच चांगल्या कामगिरीचे स्वरूप ठरवले पाहिजे.
याचा अर्थ, ग्राहक अनुभवाच्या केंद्रस्थानी एआय वापरणाऱ्या उपायाला मंजुरी द्यायची असल्यास तुम्हाला फक्त दोन प्रश्न विचारायचे आहेत:
(१) मूल्यमापनाचे निकष कोणी तयार केले आणि
(२) त्या निकषांनुसार मूल्यमापनाची कामगिरी कालांतराने सुधारून आता किमान मर्यादा पार झाली आहे का?
उत्तर "तंत्रज्ञान पथकाने ते तयार केले, पण आम्ही निकालांवर समाधानी आहोत" असे असल्यास, अनुप्रयोग अद्याप तयार नाही. उत्तर “हो, आम्ही मागील आठवड्यात चाचणी केली आणि ती उत्तीर्ण झाली” असे असल्यास, आवश्यक आत्मविश्वास निर्माण होईल इतकी मूल्यमापनाची परिपक्वता बहुधा नाही. कारण ही मूल्यमापने निर्मिती प्रक्रियेचा आरंभबिंदू असण्याची शक्यता कमी आहे.
पण व्यावसायिक उत्पादन मालकाने संपूर्ण निर्मिती प्रक्रियेत मूल्यमापने निश्चित केली, तपासली व सुधारली असतील आणि कामगिरीचा आलेख योग्य दिशेने जात असल्याचे दाखवता येत असेल, तर तो उपाय मंजुरी देण्यायोग्य आहे.
एआय आर्कीटेक्चरची तत्त्वे आणि मानकांशी सुसंगती असल्याने आत्मविश्वासाचा आणखी एक स्तर निर्माण होतो. सुरुवात करण्यासाठी पहिले पाच एआय अनुप्रयोग सोयीच्या कोणत्याही पद्धतीने उभारणे योग्य होते. मात्र संपूर्ण संस्थेत सुरक्षित आणि सुशासित एआय उपयोजन मोठ्या प्रमाणावर व वेगाने करण्यासाठी संदर्भ अनुप्रयोग आर्कीटेक्चर्स आणि संस्थात्मक एआय मंचासह अधिक संरचित दृष्टिकोन आवश्यक ठरतो.
सर्व अभियांत्रिकी पथकांना मॉडेलचा प्रवेश, सुरक्षा मर्यादा, निरीक्षणक्षमता, विस्तारक्षमता, खर्च व्यवस्थापन इत्यादी तत्काळ “वारशाने” मिळणे आवश्यक आहे, जेणेकरून ती उपायाच्या अभियांत्रिकीवर लक्ष केंद्रित करू शकतील.
बदलांचा वेग जास्त असल्याने संस्थात्मक एआय मंच आणि आर्कीटेक्चरविषयक दृष्टिकोन अल्पकाळ टिकला, तरी तो असल्यामुळे महत्त्वाच्या प्रणालींमध्ये एआय सुरक्षितपणे उपयोजित करता येईल हा संस्थेतील आत्मविश्वास आणखी वाढतो. याचा अर्थ कोणीतरी सर्व महत्त्वाच्या घटकांचा विचार करून उपयोजनाचा सर्वोत्तम मार्ग ठरवला आहे. त्यामुळे हा उपाय त्या महत्त्वाच्या प्रक्रियांना आधार देईल, यावरील विश्वासही वाढतो.
याचा अर्थ “तेच काम करायचे, फक्त एआय साधन उपलब्ध असेल” असा नाही. हे विधान ठरावीक वाटले तरी परिवर्तन म्हणजे प्रक्रियांची पुनर्रचना, उत्पादनांचा नव्याने विचार, ग्राहक अनुभवाचा विकास आणि कामाच्या पद्धतींसह बहुधा पथकांच्या रचनेतही बदल करणे.
हे मुख्य कामासोबत करता येणारे दुय्यम काम नाही आणि ते तंत्रज्ञान विभागाच्या नेतृत्वाखाली घडू शकत नाही (तुमच्या तीन पूर्णवेळ कर्मचाऱ्यांच्या “नवोपक्रम” पथकाकडूनही ते शक्य नाही). “सर्व काही आपोआप सुरळीत होईल” असा दृष्टिकोन ठेवल्यास विजेते स्पर्धक साध्य करू शकतील इतका बदलाचा वेग तुम्हाला गाठता येणार नाही.
खरोखर “आमूलाग्र बदल घडवणारी” वापराची क्षेत्रे शोधण्यासाठी आणि त्यांना पाठिंबा मिळवण्यासाठी संपूर्ण संस्थेला एआयचे सखोल ज्ञान आणि त्याविषयी सकारात्मक दृष्टिकोन असणेही आवश्यक आहे.
म्हणून संस्थेच्या गरजा, बदल कसा घडवायचा आणि एआय समजणाऱ्या लोकांना हे साध्य करण्याचा संचालक मंडळाकडून अधिकार मिळणे आवश्यक आहे. त्यांनी समन्वय, ऊर्जा, निधी, प्रभाव, प्रशासन, प्राधान्यक्रम आणि निर्णयक्षमता पुरवली पाहिजे.
विशेषतः सुरुवातीच्या टप्प्यांत केंद्रीय एआय केंद्र, एआय परिवर्तन किंवा एआय कार्यालयासारखी व्यवस्था प्रभावी ठरते. या केंद्रीय पथकामुळे संस्थेकडे अंमलबजावणीयोग्य धोरण आहे, मोठे निर्णय वेगाने घेऊन संबंधितांना अधिकार देता येतात आणि एआय परिवर्तनासाठी गुणवत्तेचे निकष ठरवता येतात, असा आत्मविश्वास निर्माण होतो. अशा पथकाविना दृष्टिकोन अतिशय विखुरलेला होण्याचा आणि निर्णय, उत्पादन किंवा उपायांची निवड व गुणवत्ता यांमध्ये विसंगती निर्माण होण्याचा धोका असतो. त्यामुळे अखेरीस अत्यंत महत्त्वाच्या क्षेत्रांत एआय लागू करण्याचा आत्मविश्वास कमी होतो.
आधी नमूद केल्याप्रमाणे, ग्राहक अनुभव, उत्पादनाची कामगिरी आणि उत्पादनाचा वेग सुधारणाऱ्या महत्त्वाच्या प्रक्रिया व अनुभवांच्या केंद्रस्थानी वारंवार, वेगाने आणि सुरक्षितपणे एआय उपयोजित करण्यासाठी संस्थात्मक अनुभव, कौशल्य व आत्मविश्वास उभारणाऱ्या कंपन्यांनाच एआयमधून खरी स्पर्धात्मक आघाडी मिळेल.
उत्तम मूल्यमापन पद्धती, वेगाने जुळवून घेणारे व विस्तारक्षम आर्कीटेक्चर आणि संस्थेला शिकण्यास, बदल स्वीकारण्यास व नव्या कार्यपद्धती प्रस्थापित करण्यास मदत करणारा परिवर्तन व्यवस्थापनाचा “हे शक्य आहे” असा दृष्टिकोन, हे सर्व आवश्यक आहे.
मात्र यांपैकी काहीही “तळापासून वर” अशा पद्धतीने यशस्वी होणार नाही. हे बदल आणि त्यांचे परिणाम त्यासाठी खूप वेगवान व व्यापक आहेत. केवळ “संचालक मंडळाची मंजुरी” किंवा “व्यवस्थापनाचे समर्थन” हेही पुरेसे नाही.
बदल का आवश्यक आहेत, त्यांचा वैयक्तिकरीत्या (चांगला किंवा वाईट) परिणाम काय होईल आणि त्यातून काय मिळेल हे कर्मचाऱ्यांना स्पष्ट दिसत नसेल, तर परिवर्तन आडमार्गाने होईल आणि त्याचे अनेक आनुषंगिक दुष्परिणाम होतील.
त्यामुळे एआय स्वीकारून खरी आघाडी मिळवण्याचा चौथा घटक असा आहे की कंपनीच्या सातत्यपूर्ण यशासाठी एआयमधील गुंतवणूक अत्यावश्यक आहे, हे नेतृत्वाला खरोखर समजले पाहिजे आणि त्यावर त्यांचा विश्वास असला पाहिजे. हे त्यांचे एआय धोरण असते. ते संस्थेच्या ध्येयविधानात आणि उद्दिष्टांत समाविष्ट केलेले असते, त्याचा ते सातत्याने प्रसार करतात आणि कृतीची जोड असलेले निर्णय घेताना दिसतात.
यामुळे संपूर्ण संस्थेतील पथकांना कौशल्ये वाढवण्यासाठी आणि काहीसे अस्वस्थ करणारे पण महत्त्वाचे निर्णय घेऊन अधिक कठीण, मात्र अधिक फलदायी मार्ग निवडण्यासाठी प्रोत्साहन, पाठिंबा आणि तातडीची जाणीव मिळते. त्यामुळे एआयवर चालणारा ग्राहक अनुभव किंवा गुंतवणूक निर्णय प्रक्रिया “कार्यान्वित करा” असे आत्मविश्वासाने म्हणता येते.
पुढील दोन वर्षांत एआयमुळे यशस्वी होणाऱ्या कंपन्या सर्वाधिक उपयोजने करणाऱ्या कंपन्या नसतील. महत्त्वाच्या, ग्राहकाभिमुख, निर्णयांवर प्रभाव टाकणाऱ्या आणि व्यवसायासाठी अत्यावश्यक प्रणाली व प्रक्रियांमध्ये एआय प्रभावीपणे वापरणाऱ्या, तसेच हे सातत्याने व सुरक्षितपणे करण्याची संस्थात्मक क्षमता उभारणाऱ्या कंपन्या यशस्वी होतील.
आता तुम्ही काय कराल? तुमची संस्था “एआय वापरत” असेल, पण त्याचा कंपनीच्या यशावर कोणताही परिणाम होत नसेल, तर या प्रश्नांची उत्तरे देण्याचा प्रयत्न करा:
कंपनीचे ध्येय साध्य करण्यात एआयची भूमिका स्पष्ट आहे का? कंपनीच्या भावी यशासाठी एआयचा स्वीकार अत्यावश्यक आहे, असा नेतृत्वाचा खरोखर विश्वास आहे असे तुम्हाला वाटते का?
एआयविषयक कार्यक्रम पुढे नेणारी, संपूर्ण संस्थेला शिक्षित करणारी आणि कामांचा समन्वय साधणारी केंद्रीय व्यवस्था आहे का?
अधिक वेगवान आणि सुरक्षित एआय अभियांत्रिकी सुलभ करणारे कौशल्य, क्षमता आणि नमुने तंत्रज्ञान पथक विकसित करत आहे का?
एआयच्या वर्तनाबाबत अनुत्तरित प्रश्नांमुळे कोणतेही अडथळे न येता आवृत्त्या प्रत्यक्ष वापरात पोहोचत आहेत का?
यांपैकी कोणत्याही प्रश्नाचे उत्तर “नाही” असेल, तर खरोखर महत्त्वाच्या क्षेत्रांत स्पर्धात्मक आघाडी मिळवण्यासाठी वेगाने आणि सातत्यपूर्ण रीतीने एआय उपयोजित करता येईल असा संस्थात्मक आत्मविश्वास कुठून वाढवायला सुरुवात करायची, हे तुम्हाला माहीत आहे.