Našumo augimas nedaug vertas, jei darbai ir toliau keliauja per tuos pačius komitetus, tvirtinimo etapus, perdavimo grandis ir funkcinius barjerus. Vis svarbesniu ribojančiu veiksniu tampa organizacinė delsa – kiek laiko organizacijai reikia sprendimams priimti, procesams pakeisti ir naujoms galimybėms paversti verslo rezultatais.
Darbą, kuriam anksčiau reikėjo kelių specialistų, padalinių ar ištisų savaičių, dabar galima atlikti gerokai greičiau. Tai keičia komandų bendradarbiavimą, sprendimų priėmimą ir sritis, kuriose reikia ekspertinių žinių.
Visa nauda pasiekiama organizacijoms iš esmės pertvarkius savo sandarą ir kitaip pažvelgus į darbo procesus, valdyseną, paskatas, žinių srautus bei sprendimų priėmimo struktūras, kad DI skatinamas našumo augimas stiprėtų visoje įmonėje.
DI grindžiamoms organizacijoms reikia ir tvirto pagrindo, ir lanksčios veiklos periferijos, o vertingiausius žmogaus gebėjimus būtina pasitelkti sprendimams vertinti ir veiksmams koordinuoti.
LinkedIn, Substack ir kituose forumuose gausu diskusijų, kurių esmė: „Nematau DI investicijų grąžos.“ Vis dėlto įsibėgėjant prasmingam diegimui matome nemažą DI sprendimų ir tokių paruoštų įrankių kaip ChatGPT, Codex bei Claude investicijų grąžą. Vis dėlto tokį požiūrį galima suprasti. Nors atskirų darbuotojų našumas gali gerokai išaugti, galutinį rezultatą riboja nepakitę organizacijos darbo procesai. Jūsų organizacijos sandara turi keistis.
Deja, organizacijos neįmanoma visiškai paruošti ateičiai, ypač turint omenyje DI raidos spartą. Niekas negali užtikrintai pasakyti, kaip po trejų metų turėtų atrodyti DI optimizuotas bankas, draudikas, mažmenininkas, energetikos bendrovė ar konsultacijų įmonė. Technologijos, ekonomika ir darbo metodai keičiasi taip greitai, kad gebėjimas prisitaikyti taps vienu svarbiausių ateinančio dešimtmečio pranašumų.
Jei ekspertinio lygio intelektas pasiekiamas akimirksniu, o DI agentai gali savarankiškai dirbti valandų valandas, turime manyti, kad darbo metodai keisis – ir turėtų keistis. Vadinasi, norint pasinaudoti technologijos privalumais, turi keistis ir veiklos modelis. Daugiausia laimės organizacijos, pasirengusios sparčiausiai prisitaikyti prie naujų darbo metodų ir besiformuojančių šios technologijos taikymo būdų.
Organizacinį DI poveikį lengviausia suprasti pradėjus nuo paprastos prielaidos. Tarkime, ekspertinio lygio intelektas akimirksniu pasiekiamas kiekvienam organizacijos nariui. Prieš dvejus metus tai buvo sunku įsivaizduoti, tačiau dabar tai beveik tapo tikrove. Nors kol kas jis gal ir netobulas, pagrįsta manyti, kad jau visai netrukus priartės prie tobulybės.
Pridėkime dar vieną prielaidą. Tarkime, autonominiai agentai gali bendradarbiauti valandas, dienas, o galiausiai ir savaites, kad atliktų reikšmingą darbų visumą. Ne vieną ar kelias užduotis, o iš tiesų reikšmingą kelių sričių darbų seką. Tai būtų daugiafunkcė komanda, įkūnyta agentų komandoje, gebančioje savarankiškai išsiaiškinti darbo procesą.
Jei abi šios prielaidos bent iš dalies teisingos, darbo metodai pasikeis – ir turės pasikeisti. Trumpėja darbų atlikimo laikas, keičiasi vidinis bendradarbiavimas, spartėja pokyčiai.
Tokio tempo pokyčiams palanki decentralizacija, savarankiškumas ir inovacijos, nors dauguma didelių organizacijų grindžiamos priešingu principu.
Didelės įmonės valdžią centralizuoja pagal funkcijas suskirstytuose padaliniuose. Strategiją, technologijas, duomenis, riziką, veiklą, finansus, žmogiškuosius išteklius ir verslą jos atskiria į skirtingas struktūras, turinčias savus prioritetus, paskatas ir, svarbiausia, kontrolės priemones.
Pokyčius valdo investicijų ir valdymo komitetai, architektūros tarybos, rizikos vertinimai, atitikties patikros, pirkimų procesai, metinio planavimo ciklai ir verslo pagrindimai. Kai kurios pokyčių valdymo komandos dar ir tarpininkauja perduodant informaciją suinteresuotosioms šalims, tačiau nesukuria jokios papildomos vertės.
Vėlgi, tai nėra nepagrįsta – šie mechanizmai egzistuoja dėl svarbių priežasčių. Jie valdo riziką, paskirsto kapitalą, užkerta kelią dubliavimui, saugo klientus ir užtikrina atskaitomybę, tačiau kartu diktuoja tempą. Pasaulyje, kuriame DI grindžiami konkurentai gali daug greičiau bandyti, mokytis ir pertvarkyti darbą, šis tempas veikiausiai bus per lėtas.
Svarbus ir kultūrinis signalas. Daugelyje organizacijų paskatos vis dar skatina neperžengti funkcinių ribų, kad ir kaip dažnai vadovas sakytų: "Jums suteikti įgaliojimai priimti sprendimus." Kodėl? Saugok komandą. Saugok biudžetą. Saugok veiksmų planą. Venk viešai matomų nesėkmių. Sudėtingus sprendimus perduok komitetui. Per daug nenukrypk nuo patvirtinto proceso.
Toks centralizuotas požiūris prasmingas, kai eksperimentuoti brangu, o reti pokyčiai yra evoliuciniai, o ne revoliuciniai. Tačiau jis tampa kliūtimi, kai gebėjimai kas kelis mėnesius gerokai patobulėja, o geriausias galimybes atranda arčiausiai darbo esančios komandos.
Į DI reaguojant tradicine centralizacija atsiranda delsa, trukdanti pasiekti reikšmingą investicijų grąžą. Jei kiekvienas pokytis, prieš pasiekdamas realų darbą, turi pereiti kelis komitetus, organizacija mokysis per lėtai.
Ribodami galimybes naudotis DI tampate mažiau patraukliu darbdaviu norintiems tobulėti ir sparčiau veikti žmonėms.
Dauguma organizacijų pradeda nuo atskirų žmonių DI raštingumo. Tai tinkama pradžia. Žmonės turi mokėti pateikti DI užduotį, kritiškai vertinti jo atsakymus, tikrinti darbą, apsaugoti jautrią informaciją ir žinoti, kada juo nesinaudoti. Jiems reikia pasitikėjimo savimi, nuovokos ir praktinės patirties.
Tačiau asmens raštingumas turi ribas. Analitikas gali atlikti penkis kartus daugiau analizės, tačiau sprendimų forumas vis tiek susitinka tik kartą per mėnesį. Programuotojas gali sugeneruoti daugiau kodo, tačiau peržiūros ir leidybos procesas nepasikeitė. Rinkodaros specialistas gali sukurti daugiau turinio, tačiau prekės ženklo patvirtinimo užklausa tebėra toje pačioje eilėje.
Net komandos lygmeniu pakeistas darbo procesas nebūtinai padidina spartą, jei kitos organizacijos dalys ir toliau veikia taip pat, kaip visada.
Taigi žmogus dirba greičiau, galbūt greičiau dirba ir komanda, tačiau galutinį rezultatų tempą riboja kitos viso organizacijos proceso dalys. Todėl DI kelionė turi prasidėti nuo asmens raštingumo, pereiti prie komandos ir galiausiai pasiekti visos organizacijos raštingumą.
Kai įmonė geba keisti savo struktūras, paskatas, valdyseną, žinių srautus ir technologinius modelius, vietinė atskirų žmonių bei komandų nauda tampa visos įmonės verte.
Tai sunkus iššūkis, tačiau būtent čia slypi galimybė atskleisti vertę. Per pastaruosius kelerius metus po ChatGPT išleidimo įkurtos DI grindžiamos įmonės iš karto integravo DI į darbo procesus, todėl išliko lanksčios ir veikia pagal plokščią organizacinę struktūrą. O didesnės įmonės DI įterpė į esamus procesus, todėl susidarė fragmentiška sistema, nepakeitusi, kaip atliekamas darbas.
DI grindžiama organizacija nėra chaotiška, neatsakinga ar apsėsta įrankių. Tai nereiškia, kad kiekvienas darbuotojas naujausią modelį gali naudoti kaip panorėjęs. Ir tikrai nereiškia, kad valdyseną galima pakeisti entuziazmu ar apsimesti, jog žmonių nebereikia.
Senasis organizacijos projektavimo modelis grindžiamas prielaida, kad galima apibrėžti būsimą būseną, nubraižyti struktūrą, įgyvendinti pokytį ir stabilizuoti veiklą. DI pasauliui tai per lėta.
DI grindžiamos organizacijos bus kuriamos nuolatiniams pokyčiams. DI grindžiama organizacija nuolat pertvarko darbą pagal bendras žmonių, DI sistemų, duomenų, darbo procesų ir valdysenos stiprybes. Jos nestatys visko ant vieno plano. Jos ugdys gebėjimą greitai išsiaiškinti, kuriuos darbo procesus reikia keisti, kaip turi vystytis pareigybės, kokių kontrolės priemonių reikia, kurie įgūdžiai tampa svarbesni, kokius metodus galima taikyti pakartotinai ir kurios prielaidos jau paseno.
Tam vienu metu reikia dviejų dalykų: tvirto pagrindo ir lanksčios veiklos periferijos. Taip išlaikoma centralizacijos ir arčiausiai darbo esančių komandų įgalinimo pusiausvyra.
Tvirtas pagrindas suteikia organizacijai pasitikėjimo ir leidžia plėsti veiklą. Visas verslas gali naudotis patvirtintais įrankiais, pakartotinai taikomais metodais, prieigos prie duomenų kanalais, vertinimo metodais, saugumo kontrolės priemonėmis, valdysenos principais, stebėsena ir žinių infrastruktūra, o atsakomybė yra aiškiai paskirstyta.
Lanksti veiklos periferija – tai vieta, kur atliekamas darbas ir kurioje pokyčiai vyksta dažnai bei sklandžiai. Nedidelės, daugiafunkcės ir arti problemos esančios komandos turi pakankamai įgaliojimų pertvarkyti darbo procesus, taikyti DI, išbandyti naujus darbo metodus ir perduoti įgytas žinias organizacijai.
Ši pagrindo ir periferijos pusiausvyra yra svarbi. Per daug centrinės kontrolės – ir organizacija mokosi per lėtai. Per daug vietos laisvės – ir organizacija susiskaido. DI grindžiamai organizacijai reikia drausmės centre ir lankstumo periferijoje.
Paviršutiniška darbo automatizavimo išvada būtų tokia: DI sumažina žmonių poreikį. Kai kuriose srityse taip ir bus, pavyzdžiui, mažai konteksto reikalaujantis pasikartojantis protinis darbas bus sutrumpintas arba panaikintas. Spaudimą patirs daugiausia operacinis darbas: sistemų spragų kompensavimas, informacijos perdavimas, pirminė analizė, pirmųjų juodraščių rengimas ir menką 'pridėtinę vertę' kuriančių atsakymų teikimas.
Kita vertus, žmogaus 'indėlis' pakyla į aukštesnį lygį: jei ekspertinis intelektas pasiekiamas akimirksniu, retais ir DI nepakeičiamais žmogaus gebėjimais tampa nuovoka, kūrybiškumas, atsakomybė, konteksto suvokimas ir pasitikėjimas.
Organizacijos turėtų vis daugiau dėmesio skirti žmonėms, gebantiems priimti sprendimus neapibrėžtomis aplinkybėmis. Žmonėms, kurie pakankamai gerai išmano sritį, kad galėtų nukreipti DI ir atpažinti jo klaidas. Žmonėms, gebantiems užduoti geresnius klausimus. Žmonėms, gebantiems susieti komercinę, techninę, veiklos ir žmogiškąją tikrovę. Žmonėms, gebantiems kurti santykius, stiprinti pasitikėjimą ir koordinuoti daugelio suinteresuotųjų šalių veiksmus. Svarbu ir tai, kad gebėjimas greitai keisti kontekstą bei sparčiai ir teisingai interpretuoti informaciją tampa dar reikalingesnis, kai visos savaitės darbai sutelpa į pirmadienio rytą.
Taigi plataus profilio specialistai tampa vertingesni, jei geba aprėpti skirtingų funkcijų kontekstą ir koordinuoti DI grindžiamą darbą. Ekspertai taip pat gali tapti vertingesni, nes spartesnis darbas sukuria daugiau akimirkų, kai svarbi kokybė ir nuovoka. O vadovai turės mažiau kontroliuoti veiklą ir labiau kurti sistemas, kontekstą bei tempą.
Investuoti reikia ne tik į „DI įgūdžius“. Kai DI perima daugiau bazinių užduočių, svarbesnės tampa žmogiškosios savybės: smalsumas, nuovoka, atsparumas, aiškumas, kūrybiškumas, ryžtingumas, bendradarbiavimas ir gebėjimas veikti neapibrėžtomis aplinkybėmis. Organizacija jau dabar turėtų samdyti, ugdyti ir skatinti šiomis savybėmis pasižyminčius žmones.
Toks darbo sutelkimas kelia didžiulę įtampą, todėl DI grindžiamos organizacijos negali visą laiką veikti pašėlusiu tempu. Jos turės suteikti žmonėms laiko ir erdvės atsigauti bei atkurti ryšius. Kad galėtų veiksmingai vertinti ir spręsti, organizacijos turėtų kurti aplinką, kurioje netikėti atradimai gali virsti naujomis idėjomis.
Šiandien daugelis įmonių lėtai pritaiko DI net tam, kas jau įmanoma. Todėl didėja atotrūkis tarp DI agentų gebėjimų pažangos ir jų praktinio panaudojimo.
Tai normalu. Didelės organizacijos technologijas įsisavina lėtai dėl senųjų sistemų, reguliavimo apribojimų, kultūrinio pasipriešinimo, išskaidytų duomenų, neaiškios atsakomybės ir realios rizikos, kurią būtina valdyti.
Tačiau ilgainiui pakankamai vadovų, komandų ir konkurentų išsiaiškins, kaip saugiai ir nuosekliai taikyti DI realiuose darbo procesuose. Metodai subręs, valdysena taps neatsiejama veiklos dalimi, agentai – patikimesni, o organizacijų pasitikėjimas augs. Atotrūkis tarp DI teikiamų galimybių ir to, ką įmonės iš tikrųjų naudoja, pradės mažėti.
Pasiekus šį lūžio tašką pranašumą įgis ne geriausius modelius ar didžiausius DI biudžetus turinčios įmonės, o organizacijos, gebančios sparčiai keisti darbo metodus.
Įmonėms, kurios centralizuoja kiekvieną sprendimą, saugo kiekvieną funkciją, valdo per lėtai veikiančius komitetus ir skatina žmones 'nekelti bangų', bus sunku neatsilikti.
Tvirtą pagrindą ir lanksčią veiklos periferiją sukūrusios įmonės mokysis greičiau. Jos anksčiau atras geresnius darbo procesus, tinkamai derins plataus profilio specialistų, ekspertų ir vadovų talentus didesnės vertės darbui ir vietinius eksperimentus pavers pakartotinai taikomais metodais.
Kol kas galime klausti "Kaip sėkmingai įsidiegti DI?", tačiau netrukus klausimas turės skambėti taip: "Kaip greitai mūsų organizacija gali prisitaikyti, kai DI keičia darbą?"
Lėta organizacija, net ir turėdama galingą DI, liks lėta, o gebanti prisitaikyti organizacija su galingu DI savo pranašumą nuolat didins.