Dauguma organizacijų jau naudoja DI gamybinėje aplinkoje. Tačiau beveik nė viena jo nenaudoja ten, kur jis iš tiesų svarbus: klientams skirtose paslaugose, verslui kritiniuose sprendimuose ar procesuose, vykdomuose beveik be žmogaus priežiūros. Būtent šis atotrūkis lemia, kas įgyja, o kas praranda konkurencinį pranašumą.
Paprastai kliūtis yra pasitikėjimo, o ne galimybių stoka. Diegiant DI didelės rizikos srityse, pasitikėjimą lemia keturi konkretūs kriterijai.
Jie apima DI elgsenos testavimą, sprendimų kūrimą bei valdymą organizacijos mastu ir tai, ar vadovai iš tiesų supranta šių pokyčių svarbą.
Atitikus šiuos pasitikėjimo kriterijus, organizacijoje ugdomi reikiami įgūdžiai bei atsakomybė ir lieka mažiau priežasčių vengti diegti DI ten, kur jis gali reikšmingai pakeisti rezultatus. Be šio pasitikėjimo DI įstringa šalutinėse srityse, kur tik sutaupo £, bet iš esmės nepakeičia organizacijos veiklos.
Pernai – DI pasaulyje tai prilygsta dešimtmečiams – dauguma įmonių buvo įstrigusios „DI POC skaistykloje“: turėjo daugybę įdomių POC, rodančių DI galimybes, tačiau nė vieno nepajėgė įdiegti gamybinėje aplinkoje. Po metų daugelis organizacijų gamybinėje aplinkoje jau turi bent kelis DI sprendimus – tai didelis žingsnis pirmyn.
Vis dėlto DI dažnai taikomas šalutiniuose procesuose: tai padaryti lengviau, sprendimą gali sukurti inovacijų komanda su entuziastingu verslo padalinio darbuotoju, o nesėkmės atveju „pasaulis nesugrius“. Pats procesas nėra itin svarbus, jam numatyta rankinė atsarginė procedūra arba neigiamas pasekmes riboja keli procese dalyvaujantys žmonės.
Suprantama, bet atsargi strategija duoda ir kuklius rezultatus: mažai tikėtina, kad tokie sprendimai būtų reikšmingai paveikę augimo galimybes, klientų patirtį ar sąnaudų struktūrą.
Būtent tai skiria būsimus laimėtojus nuo kitų: pažangios įmonės investuoja į DI taikymą ten, kur jis turi įtakos verslo rezultatams.
Atsiliekančios įmonės taip pat „užsiima DI“, tik ne ten, kur jis gali reikšmingai paveikti verslą.
Taip, taikyti DI priimant investicinius sprendimus, gerinant klientų patirtį, kuriant produktus, vykdant tyrimus ir projektavimą ar automatizuojant procesus be žmogaus įsikišimo atrodys rizikingiau, tačiau būtent čia slypi didžiausia nauda.
Šioje srityje pirmaujančių įmonių rinkoje galbūt dar nematyti, tačiau kai jos taps pastebimos, atotrūkis jau bus didelis. Be to, dėl spartesnio DI diegimo jis tik didės, kol atsiliekančios įmonės galiausiai supras, ką visą laiką darė ne taip.
Taigi kyla klausimas: ko reikia organizacijai, kad ji drąsiai taikytų DI iš tiesų svarbiuose procesuose?
Pirmiausia tarkime, kad jau pažengėte nuo „Turime DI įrankį, pavyzdžiui, ChatGPT“ prie „Turime POC“, o tada – prie „Naudojame 10 paprastų DI sprendimų“. Jei dar ne, tai turėtų tapti jūsų prioritetu. Šie pirmieji žingsniai gali atrodyti paprasti, tačiau jie būtini ugdant organizacijos DI raštingumą, ieškant geresnių taikymo scenarijų ir išsiaiškinant vidinius veiksmus, būtinus bet kokiam DI sprendimui paleisti gamybinėje aplinkoje.
Šiame etape organizacija turėtų tapti ambicingesnė: pereiti prie „reikšmingų taikomųjų DI sprendimų su žmogaus priežiūra“, o vėliau – prie išskirtinumą suteikiančio etapo „taikome DI pagrindiniuose procesuose ir klientų patirtyse“.
Šiuos paskutinius pažangos etapus retai riboja technologijos – dažniau organizacijos pasitikėjimo stoka. Nes visada galima rasti priežastį atidėti sudėtingus darbus ar jų vengti:
„O jei jis pateiks klaidingas įžvalgas?“, „O jei jis veiks netinkamai ir pateksime į žiniasklaidą?“, „O jei jis suklys skaičiuodamas ir priimsime netinkamą sprendimą?“, „O jei jis įžeis klientus?“, „O jei modelis taps nepasiekiamas?“, „Kaip užtikrinsime šio sprendimo atnaujinimus?“, „O jei pasikeis reguliavimas?“, „Gal turėtume palaukti naujo modelio?“ ir t. t.
Mūsų nuomone, paprastai yra keturios sąlygos, suteikiančios pasitikėjimo paspausti mygtuką „Paleisti“, kai įgyvendinamas didelį poveikį turintis DI grindžiamas pokytis.
Kodėl: ar organizacija, ypač aukščiausio lygio vadovai, iš tiesų tiki teiginiu „DI svarbus mūsų verslo sėkmei“? Jei ne, organizacija dažniau ras priežasčių išsisukti nuo sudėtingų sprendimų.
Įgalinimas: ar veikia DI pokyčių, transformacijos ar įgalinimo komanda, padedanti organizacijai keistis kartu su DI? Ji turėtų rūpintis diegimu, mokymu, reguliavimo reikalavimais, naujais darbo metodais, prielaidų kvestionavimu, reikiamu finansavimu ir kitais klausimais. DI nėra pokytis, kurį galima pavesti „sutvarkyti technologams“, kaip dažnai nutikdavo su debesijos ar skaitmeninimo iniciatyvomis. Jam turi vadovauti verslas, gavęs tinkamą paramą.
Kaip: ar sukurta taikomajam DI skirta organizacijos ir sprendimų architektūra? Nors ši sritis nuolat kinta, aiški kryptis skatina apgalvoti tinkamas apsaugos priemones, sąnaudas, stebimumą, kontrolę, prieigą prie modelių ir kitus aspektus bei kaupti žinias apie juos. Taip organizacijoje stiprėja pasitikėjimas, kad ji „žino, ką daro“ su DI, ir išvengiama daugybės skirtingų kūrimo būdų.
Pasitikėjimo prieš paleidimą testas: sprendimų savininkai gali be galo atidėlioti svarstydami: „Ar sprendimas jau pakankamai geras paleisti?“ Tradicinis kokybės užtikrinimo komandų testavimas nesuteikia tokio pasitikėjimo ir atsakomybės jausmo vertinant nedeterministinę DI sistemą. Tai suteikia vertinimai.
Aptarkime juos atvirkštine tvarka, nes ji geriausiai atitinka sprendimų dėl pasitikėjimo prieš paleidimą seką.
Dešimtmečius organizacijos pasikliaudavo kokybės užtikrinimo komanda, sprendžiančia, ar leidimas pakankamai geras. Popieriuje testavimą vykdė verslo suinteresuotieji asmenys, tačiau iš tikrųjų jį atlikdavo kokybės užtikrinimo komanda. Pagal daugybę taisyklių „jei tai, tada šitaip“ rezultatas būdavo teigiamas arba neigiamas. Darbo daug, bet viskas aišku.
DI atveju tai neveikia, nes reikia vertinti elgseną.
Vertinimai, arba „evals“, leidžia kokybinę DI elgseną paversti išmatuojama. Vietoje teigiamo ar neigiamo rezultato apibrėžiami kriterijai, pavyzdžiui, teisingumas, tonas, faktinis pagrindimas ir atsisakymo elgsena, bei skiriami balai. Stebėkite šiuos balus viso projekto metu, tobulindami užklausas, modelius, apsaugos priemones ir kitus elementus. Taip projekto komanda, pokyčių komitetai ir verslo vadovai gaus patikimą pagrindą veikti, pavyzdžiui, matys, kad per projektą teisingumo balas pakilo nuo x iki y.
Šis skaičius atlieka dvi funkcijas. Pirma, jis stiprina pasitikėjimą, nes rodo pažangą laikui bėgant ir suinteresuotiesiems asmenims suteikia apčiuopiamų įrodymų, kad sistema nuosekliai ir patikimai veikia pagal nustatytus lūkesčius.
Antra, jis sukuria atskaitomybę. Tai skaičiai, kuriais galima remtis, ir atsekama šių vertinimų istorija. Dokumentuotas vertinimo rinkinys, patikrintas pagal aiškiai apibrėžtą scenarijų spektrą, yra DI atitikmuo testavimo ataskaitai. Ji patvirtinimo komitetui įrodo, kad atliktas deramas patikrinimas: ar sistema daro tik tai, ką turi daryti, ir tik taip, kaip turi tai daryti.
Žinoma, šie skaičiai prasmingi tik tada, kai vertinimo kriterijai pakankamai išsamūs. Tam reikia pakeisti veiklos modelį, o dauguma organizacijų iš pradžių čia suklysta: už vertinimo kriterijus turi būti atsakingas verslas, o ne technologijų ar kokybės užtikrinimo komanda ar vienas jaunesnysis naudotojas. Produktų savininkai ir specialistai išmano sritį, išimtinius atvejus, pageidaujamą komunikacijos toną, galimas naudotojų sąveikas, prasmingus protavimo etapus, gedimų scenarijus, teisingas klausimų ir atsakymų poras bei kitus aspektus. Sprendimo naudotojai ir diegėjai turi nuspręsti, koks rezultatas laikomas geru.
Todėl, jei reikia patvirtinti sprendimą, kuriame DI taikomas pačiame klientų patirties centre, pakanka užduoti du klausimus:
1) kas parengė vertinimo kriterijus ir
2) ar vertinimo rezultatai pagal šiuos kriterijus laikui bėgant gerėjo ir dabar viršija minimalią ribą?
Jei atsakymas yra „juos parengė technologijų komanda, bet rezultatais esame patenkinti“, programa dar neparengta. Jei atsakoma „taip, praėjusią savaitę išbandėme ir testą išlaikė“, vertinimų branda tikriausiai dar nesuteikia reikiamo pasitikėjimo, nes vargu ar vertinimai buvo pradinis kūrimo taškas.
Tačiau jei verslo produkto savininkas viso kūrimo metu apibrėžė, peržiūrėjo ir tobulino vertinimus ir gali parodyti, kad rezultatų kreivė juda tinkama kryptimi, tokį sprendimą verta patvirtinti.
Dar daugiau pasitikėjimo suteikia DI architektūros principų ir standartų laikymasis. Pirmąsias penkias DI programas galėjote kurti bet kokiu tinkamu būdu, kad tik pradėtumėte. Tačiau norint saugiai ir tinkamai valdomus DI sprendimus sparčiai diegti visoje organizacijoje, būtina struktūriškesnė strategija, pavyzdinės programų architektūros ir organizacijos DI platforma.
Visos inžinerijos komandos turi galėti greitai „paveldėti“ prieigą prie modelių, apsaugos priemones, stebimumą, mastelio keitimą, sąnaudų valdymą ir kitus komponentus, kad galėtų susitelkti į paties sprendimo kūrimą.
Aiški organizacijos DI platformos ir architektūros kryptis, net jei dėl sparčių pokyčių ji greitai pasens, dar labiau sustiprina organizacijos pasitikėjimą, kad DI galima saugiai diegti kritinėse sistemose. Tai reiškia, kad kažkas jau apsvarstė visus svarbiausius veiksnius ir pasirinko geriausią diegimo būdą. Tai savo ruožtu sustiprina pasitikėjimą, kad sprendimas patikimai palaikys svarbius procesus.
Tai nėra „tas pats darbas, tik gavus prieigą prie DI įrankio“. Galbūt skamba banaliai, tačiau transformacija reiškia procesų pertvarkymą, produktų pasiūlos permąstymą, klientų patirties tobulinimą ir darbo metodų, o greičiausiai ir komandų struktūros, keitimą.
To neįmanoma padaryti tarp kitų darbų ir šių pokyčių negali valdyti vien technologijų padalinys (ir ne, jūsų trijų etatų „inovacijų“ komanda taip pat ne). Jei vadovausitės principu „viskas savaime susitvarkys“, nepasieksite tokio pokyčių tempo, kokį gali pasiekti laimintys konkurentai.
Be to, norint atrasti išties esminius pokyčius lemiančius taikymo scenarijus ir užsitikrinti jiems paramą, visoje organizacijoje reikia išsamių DI žinių ir palankaus požiūrio į jį.
Todėl DI transformacijai vadovauti turi žmonės, kurie žino organizacijos poreikius, geba įgyvendinti pokyčius ir supranta DI. Valdyba turi suteikti jiems įgaliojimus koordinuoti veiklą, telkti energiją, užtikrinti finansavimą, daryti įtaką, valdyti, nustatyti prioritetus ir priimti sprendimus.
Ypač pirmaisiais etapais gerai veikia centralizuotas DI centras, DI transformacijos ar DI biuro funkcija. Ši centrinė komanda stiprina pasitikėjimą, kad organizacija turi įgyvendinamą strategiją, svarbius sprendimus galima greitai priimti ir perduoti vykdyti, o DI transformacijai taikomi aiškūs kokybės kriterijai. Be tokios komandos veikla gali tapti pernelyg fragmentuota, todėl sprendimai, produktų ar sprendimų pasirinkimas ir kokybė bus nenuoseklūs. Galiausiai tai mažins pasitikėjimą, būtiną diegiant DI didelės rizikos srityse.
Kaip jau minėta, tikrą konkurencinį pranašumą iš DI įgis tos įmonės, kurios sukaups organizacinę patirtį, kompetenciją ir pasitikėjimą, leidžiantį dažnai ir greitai diegti DI svarbiausiuose procesuose bei paslaugose, kad gerėtų klientų patirtis, produktų rezultatai, gamybos sparta ir kita.
Tam būtinos geros vertinimo praktikos, sparčiai prisitaikanti ir lengvai plečiama architektūra bei iniciatyvus transformacijos valdymas, padedantis organizacijai mokytis, prisitaikyti ir įtvirtinti naujus darbo metodus.
Tačiau nė vieno iš šių dalykų nepavyks sėkmingai įgyvendinti vien iniciatyva „iš apačios“. Pokyčiai ir jų pasekmės tam yra per spartūs ir reikšmingi. Vien „valdybos pritarimo“ ar „vadovybės palaikymo“ taip pat nepakanka.
Jei darbuotojai aiškiai nesupras, kodėl pokyčiai būtini, ką jie asmeniškai jiems reiškia – gera ar bloga – ir ką suteiks, transformacija vis tiek įvyks, tik aplinkiniais keliais ir pridarys daug šalutinės žalos.
Taigi ketvirtoji tikro pranašumo iš DI diegimo sąlyga – įmonės vadovai turi nuoširdžiai suprasti ir tikėti, kad investicijos į DI yra būtinos ilgalaikei įmonės sėkmei. Tai turi būti jų DI strategija, įtraukta į organizacijos misiją bei tikslus, nuolat jų propaguojama ir pagrindžiama konkrečiais sprendimais bei veiksmais.
Tai visos organizacijos komandoms suteikia paskatų, paramą ir skubos pojūtį, kad jos tobulintų įgūdžius ir priimtų ne visada patogius, bet svarbius sprendimus rinktis sudėtingesnį, tačiau naudingesnį kelią. Tai suteikia pasitikėjimo paspausti „Paleisti“ DI grindžiamai klientų paslaugai ar investicinių sprendimų procesui.
Per ateinančius dvejus metus iš DI laimės ne tos įmonės, kurios įdiegs daugiausia sprendimų. Laimės tos, kurios pritaikys DI svarbiose klientams skirtose, sprendimus veikiančiose ir verslui kritinėse sistemose bei procesuose ir išsiugdys gebėjimą tai nuosekliai bei saugiai daryti visos organizacijos mastu.
Nuo ko pradėti? Jei jūsų organizacija „užsiima DI“, bet tai neturi įtakos įmonės sėkmei, pabandykite atsakyti į šiuos klausimus:
Ar aišku, kokį vaidmenį DI atlieka įgyvendinant jūsų įmonės misiją? Ar manote, kad vadovai iš tiesų tiki, jog DI diegimas būtinas būsimai įmonės sėkmei?
Ar yra centrinis padalinys, kuris padeda įgyvendinti DI darbotvarkę, šviečia visą organizaciją ir koordinuoja veiklą?
Ar technologijų komanda kaupia kompetenciją, pajėgumus ir sprendimų modelius, leidžiančius DI sistemas kurti sparčiau ir saugiau?
Ar sprendimai pasiekia gamybinę aplinką be kliūčių, kurias lemia neatsakyti klausimai apie DI elgseną?
Jei bent į vieną klausimą atsakėte neigiamai, jau žinote, nuo ko pradėti stiprinti organizacijos pasitikėjimą, kad DI galima sparčiai ir nuosekliai diegti ten, kur jis iš tiesų svarbus ir gali suteikti konkurencinį pranašumą.