કામ એ જ સમિતિઓ, મંજૂરીઓ, સોંપણીઓ અને વિભાગીય અલગતામાંથી પસાર થતું રહે તો ઉત્પાદકતાનો લાભ મર્યાદિત રહે છે. મર્યાદા હવે વધુને વધુ સંસ્થાકીય વિલંબ બને છે: નિર્ણય લેવા, પ્રક્રિયા બદલવા અને નવી ક્ષમતાને વ્યાપારી પરિણામમાં ફેરવવામાં સંસ્થાને લાગતો સમય.
અગાઉ અનેક નિષ્ણાતો, વિભાગો કે અઠવાડિયાં માંગતું કામ હવે ઘણું ઝડપથી પૂરું થઈ શકે છે. તેથી દળોનો સહકાર, નિર્ણય લેવાની રીત અને નિપુણતાની જરૂરિયાતનું સ્થાન બદલાય છે.
સંસ્થાઓ કાર્યપ્રવાહ, શાસન, પ્રોત્સાહન, જ્ઞાનપ્રવાહ અને નિર્ણય-માળખાંને નવેસરથી વિચારી પોતાની રચનામાં ક્રાંતિ લાવે, ત્યારે એઆઈથી મળતો ઉત્પાદકતાનો લાભ સમગ્ર ઉદ્યોગમાં સંચિત થાય છે.
એઆઈ-મૂળ સંસ્થાઓને સ્થિર આધાર અને અનુકૂલનશીલ કિનારો બંને જોઈએ, સાથે માનવીય વિવેક અને કાર્યવ્યવસ્થાપનની શ્રેષ્ઠ કુશળતાઓનો ઉપયોગ કરવો જોઈએ.
LinkedIn, Substack અને અન્ય મંચો પર “મને એઆઈનું રોકાણ વળતર દેખાતું નથી” એવી ઘણી ચર્ચા છે. અર્થપૂર્ણ સ્વીકાર વધતાં એઆઈ ઉકેલો અને ChatGPT, Codex, Claude જેવાં તૈયાર સાધનો અપનાવવાથી પૂરતું વળતર દેખાય છે. તેમ છતાં, આ મુદ્દો સમજી શકાય એવો છે. વ્યક્તિગત ઉત્પાદકતા નોંધપાત્ર વધી શકે છે, પરંતુ સંસ્થાના કાર્યપ્રવાહ એ જ રહે તો આખરે તેનો લાભ મર્યાદિત થાય છે. તમારી સંસ્થાકીય રચના વિકસવી જરૂરી છે.
પરંતુ દુર્ભાગ્યે, ખાસ કરીને એઆઈની ઝડપી પ્રગતિને જોતાં, સંસ્થાને ભવિષ્યના દરેક ફેરફાર સામે સુરક્ષિત બનાવી શકાતી નથી. ત્રણ વર્ષ પછી એઆઈ માટે શ્રેષ્ઠ બનાવેલી બેંક, વીમા કંપની, છૂટક વેપારી, ઊર્જા કંપની કે સલાહકાર સંસ્થા કેવી હોવી જોઈએ, તે કોઈ વિશ્વાસપૂર્વક કહી શકતું નથી. ટેક્નોલોજી, અર્થતંત્ર અને કામની પદ્ધતિઓ ખૂબ ઝડપથી બદલાય છે, તેથી અનુકૂલનક્ષમતા આગામી દાયકાનો મુખ્ય લાભ બનશે.
નિષ્ણાત સ્તરની બુદ્ધિ તરત ઉપલબ્ધ હોય અને એઆઈ એજન્ટો કલાકો સુધી સ્વાયત્ત રીતે કામ કરી શકે, તો કામ કરવાની રીત બદલાશે અને બદલાવી પણ જોઈએ. એટલે ટેક્નોલોજીનો લાભ લેવા તમારું સંચાલન મોડલ પણ બદલવું પડશે. કામની નવી પદ્ધતિઓ અને ટેક્નોલોજીના ઊભરતા ઉપયોગો સાથે સૌથી ઝડપથી અનુકૂળ થવા તૈયાર સંસ્થાઓને સૌથી વધુ લાભ મળશે.
સંસ્થા પર એઆઈની અસર સમજવાની સૌથી સરળ રીત એક સાદી ધારણાથી શરૂઆત કરવાની છે. ધારો કે સંસ્થામાં દરેકને નિષ્ણાત સ્તરની બુદ્ધિ તરત ઉપલબ્ધ છે. બે વર્ષ પહેલાં આ કલ્પવું મુશ્કેલ હતું, પરંતુ હવે તે લગભગ વાસ્તવિકતા છે. હજી તે સંપૂર્ણ ન હોય, તોપણ નજીકના ભવિષ્યમાં લગભગ સંપૂર્ણ બનશે એવી ધારણા વાજબી છે.
તેમાં બીજી ધારણા ઉમેરો. ધારો કે સ્વાયત્ત એજન્ટો સાથે મળીને કલાકો, દિવસો અને અંતે અઠવાડિયાં સુધી અર્થપૂર્ણ કામ પૂરું કરી શકે છે. એક કે થોડાં કાર્યો નહીં, પણ અનેક વિદ્યાશાખાઓમાં ફેલાયેલી કામની ખરેખર નોંધપાત્ર શ્રેણી. પોતાનો કાર્યપ્રવાહ જાતે શોધી શકતા એજન્ટોના દળમાં સમાયેલું વિવિધ કાર્યોનું દળ.
આ બંને બાબતો થોડીઘણી પણ સાચી હોય, તો કામ કરવાની રીત બદલાશે અને બદલવી જ પડશે. કામ પૂરું થવાનો સમય ઘટે છે, આંતરિક સહકારનું સ્વરૂપ વિકસે છે અને પરિવર્તનની ગતિ વધે છે.
આ ગતિનું પરિવર્તન વિકેન્દ્રીકરણ, સ્વાયત્તતા અને નવીનતાને અનુકૂળ છે, જ્યારે મોટાભાગની મોટી સંસ્થાઓ વિપરીત વિચાર પર રચાયેલી છે.
મોટા ઉદ્યોગો કાર્ય-આધારિત વિભાગોમાં સત્તા કેન્દ્રીકૃત કરે છે. તેઓ વ્યૂહરચના, ટેક્નોલોજી, ડેટા, જોખમ, કામગીરી, નાણાં, માનવ સંસાધન અને વ્યવસાયને અલગ માળખાંમાં વહેંચે છે. દરેકની પોતાની પ્રાથમિકતાઓ, પ્રોત્સાહનો અને સૌથી અગત્યે નિયંત્રણો હોય છે.
રોકાણ સમિતિઓ, સંચાલન સમિતિઓ, આર્કિટેક્ચર મંડળો, જોખમ સમીક્ષાઓ, અનુપાલન દ્વારો, ખરીદી પ્રક્રિયાઓ, વાર્ષિક આયોજન ચક્રો અને વ્યાપારી દરખાસ્તો પરિવર્તનનું શાસન કરે છે. કેટલાંક પરિવર્તન-વ્યવસ્થાપન દળો માહિતીમાં મૂલ્ય ઉમેર્યા વિના હિતધારકો વચ્ચે વધુ મધ્યસ્થી કરે છે.
ફરી કહીએ તો, આમાં કશું અતાર્કિક નથી અને આ વ્યવસ્થાઓ યોગ્ય કારણોસર અસ્તિત્વમાં છે. તેઓ જોખમ સંભાળે, મૂડી ફાળવે, પુનરાવર્તન અટકાવે, ગ્રાહકોનું રક્ષણ કરે અને જવાબદારી ઊભી કરે છે, પરંતુ સાથે ગતિ પણ નક્કી કરે છે. એઆઈ-મૂળ સ્પર્ધકો કામનું પરીક્ષણ, શિક્ષણ અને પુનઃરચના વધુ ઝડપથી કરી શકે એવી દુનિયા માટે આ ગતિ કદાચ ઘણી ધીમી છે.
સાંસ્કૃતિક સંકેત પણ મહત્ત્વનો છે. નેતા ગમે તેટલી વાર "તમને નિર્ણય લેવાની સત્તા છે" કહે, ઘણી સંસ્થાઓમાં પ્રોત્સાહનો હજી પણ વિભાગીય સીમામાં રહેવાનું ફળ આપે છે. શા માટે? દળનું રક્ષણ કરો. બજેટનું રક્ષણ કરો. ભાવિ યોજનાનું રક્ષણ કરો. દેખીતી નિષ્ફળતા ટાળો. મુશ્કેલ નિર્ણયો સમિતિને સોંપો. મંજૂર પ્રક્રિયાની બહાર બહુ દૂર ન જાઓ.
પ્રયોગનો ખર્ચ ઊંચો હોય અને ક્યારેક થતું પરિવર્તન ક્રાંતિને બદલે ક્રમિક વિકાસ હોય, ત્યારે આ કેન્દ્રીકૃત અભિગમ યોગ્ય છે. પરંતુ ક્ષમતા દર થોડા મહિને નોંધપાત્ર સુધરે અને શ્રેષ્ઠ તકો કામની નજીકનાં દળો શોધે ત્યારે તે સમસ્યા બને છે.
પરંપરાગત કેન્દ્રીકરણથી એઆઈને પ્રતિસાદ આપવાથી એવો વિલંબ સર્જાય છે, જે અર્થપૂર્ણ રોકાણ વળતર અટકાવે છે. દરેક ફેરફારે વાસ્તવિક કામ સુધી પહોંચતાં પહેલાં અનેક સમિતિઓમાંથી પસાર થવું પડે તો સંસ્થા બહુ ધીમે શીખશે.
વિકાસ અને ઝડપી પ્રગતિ ઇચ્છતા તમારા લોકો માટે એઆઈનો લાભ લેવાની તકો મર્યાદિત કરવાથી તમારી સંસ્થા કામ માટે ઓછી આકર્ષક બને છે.
મોટાભાગની સંસ્થાઓ વ્યક્તિગત એઆઈ નિપુણતાથી શરૂઆત કરે છે. શરૂઆત માટે એ યોગ્ય સ્થાન છે. લોકોએ એઆઈને સૂચના આપવી, તેને પડકારવું, તેનું કામ તપાસવું, સંવેદનશીલ માહિતી સુરક્ષિત રાખવી અને તેનો ઉપયોગ ક્યારે ન કરવો તે જાણવું જોઈએ. તેમને આત્મવિશ્વાસ, વિવેક અને વ્યવહારુ અનુભવ જોઈએ.
પરંતુ વ્યક્તિગત નિપુણતાની મર્યાદા છે. વિશ્લેષક પાંચ ગણું વધુ વિશ્લેષણ કરી શકે, પરંતુ નિર્ણય મંચ હજી દર મહિને જ મળે છે. વિકાસકર્તા વધુ કોડ બનાવી શકે, પરંતુ સમીક્ષા અને પ્રકાશન પ્રક્રિયા બદલાઈ નથી. બજારકર્તા વધુ સામગ્રી બનાવી શકે, પરંતુ બ્રાન્ડ મંજૂરી હજી એ જ કતારમાં રહે છે.
દળના સ્તરે પણ કાર્યપ્રવાહ બદલવાથી ગતિ વધે જ એવું નથી, જો સંસ્થાના અન્ય ભાગો હંમેશની જેમ જ કામ કરતા રહે.
વ્યક્તિ અને કદાચ દળ ઝડપથી ચાલે, છતાં સંસ્થાના આરંભથી અંત સુધીના પ્રવાહના અન્ય ભાગો અંતે પરિણામની ગતિ મર્યાદિત કરે છે. તેથી એઆઈની યાત્રા વ્યક્તિગત નિપુણતાથી દળની અને પછી સંસ્થાકીય નિપુણતા સુધી જવી જોઈએ.
ઉદ્યોગ પોતાનાં માળખાં, પ્રોત્સાહનો, શાસન, જ્ઞાનપ્રવાહ અને તકનીકી પદ્ધતિઓ બદલી શકે ત્યારે વ્યક્તિઓ અને દળોના સ્થાનિક લાભ ઉદ્યોગમૂલ્ય બને છે.
આ મુશ્કેલ પડકાર છે, પરંતુ મૂલ્ય ખોલવાની તક પણ અહીં જ છે. ChatGPT આવ્યા પછીના છેલ્લા થોડાં વર્ષોમાં જન્મેલી એઆઈ-મૂળ કંપનીઓએ એઆઈ વણાયેલા કાર્યપ્રવાહ બનાવ્યા છે, તેથી તેઓ ચપળ રહે છે અને સપાટ માળખાથી કામ કરે છે. તેનાથી વિપરીત, મોટા ઉદ્યોગોએ હાલની પ્રક્રિયાઓમાં એઆઈ ઉમેર્યું છે, જે છૂટાછવાયા સાંધા જેવી અસર પેદા કરે છે અને કામ કેવી રીતે થાય છે તે બદલતું નથી.
એઆઈ-મૂળનો અર્થ અસ્તવ્યસ્ત, બેદરકાર કે સાધનો પ્રત્યે અતિઆસક્ત હોવું નથી. તેનો અર્થ દરેક કર્મચારી પોતાની ઇચ્છા મુજબ નવીનતમ મોડલ વાપરે એવો નથી. અને ચોક્કસપણે તેનો અર્થ શાસનને ઉત્સાહથી બદલવું કે હવે માણસોની જરૂર નથી એવો ઢોંગ કરવો નથી.
સંસ્થાકીય રચનાનું જૂનું મોડલ ધારે છે કે તમે ભાવિ સ્થિતિ નક્કી કરી, માળખું દોરી, ફેરફાર અમલમાં મૂકી અને સ્થિર થઈ શકો છો. એઆઈ માટે આ બહુ ધીમું છે.
એઆઈ-મૂળ સંસ્થાઓ સતત પરિવર્તન માટે રચાશે. એઆઈ-મૂળ સંસ્થા લોકો, એઆઈ પ્રણાલીઓ, ડેટા, કાર્યપ્રવાહ અને શાસનની સંયુક્ત શક્તિઓ આસપાસ કામની સતત પુનઃરચના કરે છે. તે એક જ આરેખ પર બધું દાવ પર નહીં લગાવે. તે ઝડપથી શોધવાની ક્ષમતા વિકસાવશે: કયા કાર્યપ્રવાહ બદલવા, કઈ ભૂમિકાઓ વિકસાવવી, કયાં નિયંત્રણો જોઈએ, કયાં કૌશલ્યો વધુ મહત્ત્વનાં છે, કઈ પદ્ધતિઓ ફરી વાપરી શકાય અને કઈ ધારણાઓ જૂની થઈ ચૂકી છે.
એ માટે બે બાબતો એકસાથે જોઈએ: સ્થિર આધાર અને અનુકૂલનશીલ કિનારો. આ બંને કેન્દ્રીકરણ અને કામની નજીકનાં દળોને સત્તા આપવા વચ્ચે સંતુલન રાખે છે.
સ્થિર આધાર સંસ્થાને વિશ્વાસ અને વ્યાપ આપે છે. સમગ્ર વ્યવસાયને મંજૂર સાધનો, ફરી વાપરી શકાય તેવી પદ્ધતિઓ, ડેટા-પ્રવેશ માર્ગો, મૂલ્યાંકન પદ્ધતિઓ, સુરક્ષા નિયંત્રણો, શાસન સિદ્ધાંતો, નિરીક્ષણ, જ્ઞાન-માળખું અને સ્પષ્ટ માલિકી મળે છે.
અનુકૂલનશીલ કિનારે કામ થાય છે અને તે વારંવાર, અવરોધ વિના બદલાય છે. સમસ્યાની નજીકનાં નાનાં, વિવિધ કાર્યક્ષેત્રોનાં દળોને કાર્યપ્રવાહ ફરી રચવા, એઆઈ લાગુ કરવા, નવી રીતો ચકાસવા અને શીખેલી બાબતો સંસ્થામાં પાછી પહોંચાડવાની પૂરતી સત્તા હોય છે.
કેન્દ્ર અને કિનારા વચ્ચેનું આ સંતુલન મહત્ત્વનું છે. વધુ પડતું કેન્દ્રીય નિયંત્રણ હોય તો સંસ્થા બહુ ધીમે શીખે છે. વધુ પડતી સ્થાનિક સ્વતંત્રતા હોય તો સંસ્થા વિખેરાય છે. એઆઈ-મૂળ સંસ્થાને કેન્દ્રમાં શિસ્ત અને કિનારે અનુકૂલનક્ષમતા જોઈએ.
કામ સ્વચાલિત કરવાથી લોકોની જરૂર ઓછી થાય છે, એવો આળસુ નિષ્કર્ષ કાઢવામાં આવે છે. ઓછા સંદર્ભવાળું, પુનરાવર્તિત જ્ઞાનકાર્ય સંકોચાશે કે દૂર થશે, તેથી કેટલાક ક્ષેત્રોમાં આવું બનશે. મુખ્યત્વે વ્યવહારલક્ષી કામ, પ્રણાલીની ખામીઓ પૂરવી, માહિતી ખસેડવી, પ્રારંભિક વિશ્લેષણ, પ્રથમ મુસદ્દા અને મર્યાદિત 'મૂલ્યવર્ધક' જવાબો, બધાં દબાણમાં આવશે.
પરંતુ તેની બીજી બાજુ એ છે કે માનવીય 'યોગદાન' વધુ ઊંચા સ્તરે પહોંચે છે. નિષ્ણાત બુદ્ધિ તરત ઉપલબ્ધ હોય તો એઆઈ જે માનવીય ગુણોને બદલી શકતું નથી અને બદલવા પણ ન જોઈએ તે દુર્લભ બને છે: વિવેક, સર્જનાત્મકતા, જવાબદારી, સંદર્ભ અને વિશ્વાસ.
સંસ્થાઓએ અસ્પષ્ટ પરિસ્થિતિમાં નિર્ણય લઈ શકતા લોકો પર વધુ ધ્યાન આપવું જોઈએ. એવા લોકો, જે ક્ષેત્રને એટલું ઊંડું સમજે કે એઆઈને દિશા આપી શકે અને તે ક્યારે ખોટું છે તે જાણી શકે. એવા લોકો, જે વધુ સારા પ્રશ્નો પૂછી શકે. એવા લોકો, જે વ્યાપારી, તકનીકી, કાર્યકારી અને માનવીય વાસ્તવિકતાઓને જોડી શકે. એવા લોકો, જે સંબંધો બાંધી, વિશ્વાસ સર્જી અને અનેક હિતધારકો વચ્ચે સંકલન કરી શકે. ખાસ કરીને, એક અઠવાડિયાનું કામ સોમવારની સવારમાં સમાઈ જાય ત્યારે સંદર્ભ ઝડપથી બદલવાની અને માહિતીનું ઝડપી, સાચું અર્થઘટન કરવાની ક્ષમતા વધુ જરૂરી બને છે.
તેથી વિવિધ કાર્યોનો સંદર્ભ જાળવીને એઆઈ-સક્ષમ કામનું સંકલન કરી શકે એવા સર્વજ્ઞોની કિંમત ઘટતી નથી, વધે છે. ઝડપી કામમાં ગુણવત્તા અને વિવેક મહત્ત્વનાં હોય એવી ક્ષણો વધતી હોવાથી નિષ્ણાતોની કિંમત પણ વધી શકે છે. નેતાઓએ પ્રવૃત્તિના નિયંત્રક ઓછા અને પ્રણાલી, સંદર્ભ તથા ગતિના રચયિતા વધુ બનવું પડશે.
રોકાણ માત્ર “એઆઈ કૌશલ્યો”માં નહીં, પણ એઆઈ નીચલા સ્તરનાં વધુ કાર્યો સંભાળે ત્યારે મહત્ત્વ પામતા માનવીય ગુણોમાં કરવું જોઈએ: જિજ્ઞાસા, વિવેક, સ્થિતિસ્થાપકતા, સ્પષ્ટતા, સર્જનાત્મકતા, નિર્ણયક્ષમતા, સહકાર અને અસ્પષ્ટતા સાથેની સહજતા. સંસ્થાએ હમણાંથી આવા ગુણો ધરાવતા લોકોને ભરતી, વિકાસ અને પુરસ્કાર આપવા જોઈએ.
આટલું કામ સંકોચવું તીવ્ર છે અને એઆઈ-મૂળ સંસ્થાઓ સતત અત્યંત ઝડપે ચાલી શકતી નથી. લોકોને સ્વસ્થ થવા અને ફરી જોડાવા માટે સમય અને અવકાશ આપવા પડશે. અસરકારક વિવેક અને નિર્ણય માટે સંસ્થાઓએ એવા વાતાવરણને પ્રોત્સાહન આપવું જોઈએ, જ્યાં સુખદ સંયોગથી મૌલિક વિચારો જન્મી શકે.
આજે અનેક ઉદ્યોગો એઆઈની હાલની ક્ષમતાઓનો ઉપયોગ કરવામાં ધીમા છે. તેથી એજન્ટ-આધારિત ક્ષમતાના સુધારા અને તેના ઉપયોગના સુધારા વચ્ચેનું અંતર વધે છે.
આ સામાન્ય છે. જૂની પ્રણાલીઓ, નિયમનકારી મર્યાદાઓ, સાંસ્કૃતિક પ્રતિકાર, વિખરાયેલો ડેટા, અસ્પષ્ટ માલિકી અને વાસ્તવિક જોખમને કારણે મોટી સંસ્થાઓ ટેક્નોલોજી ધીમે અપનાવે છે. આ બધું સંભાળવું જરૂરી છે.
પરંતુ એક તબક્કે પૂરતા નેતાઓ, દળો અને સ્પર્ધકો વાસ્તવિક કાર્યપ્રવાહમાં એઆઈનો સુરક્ષિત અને વારંવાર ઉપયોગ શીખી જશે. પદ્ધતિઓ પરિપક્વ થશે, શાસન વધુ ઊંડે વણાશે, એજન્ટો વધુ વિશ્વસનીય બનશે અને સંસ્થાકીય આત્મવિશ્વાસ વધશે. એઆઈ શું શક્ય બનાવે છે અને ઉદ્યોગો ખરેખર શું વાપરે છે, એ વચ્ચેનું અંતર ઘટવા લાગશે.
એ નિર્ણાયક વળાંક આવે ત્યારે શ્રેષ્ઠ મોડલ કે સૌથી મોટું એઆઈ બજેટ ધરાવતી કંપનીઓને નહીં, પણ કામ કરવાની રીત ઝડપથી બદલી શકતી સંસ્થાઓને લાભ મળશે.
દરેક નિર્ણય કેન્દ્રીકૃત કરતી, દરેક કાર્યનું રક્ષણ કરતી, ધીમી સમિતિઓથી શાસન કરતી અને 'સ્થિતિ ન ડહોળવા' માટે લોકોને પુરસ્કાર આપતી કંપનીઓ પાછળ રહી જશે.
મજબૂત આધાર અને અનુકૂલનશીલ કિનારો બનાવતી કંપનીઓ ઝડપથી શીખશે. તેઓ વહેલા સારા કાર્યપ્રવાહ શોધશે, સર્વજ્ઞો, નિષ્ણાતો અને નેતાઓની માનવીય પ્રતિભાનું સંતુલિત મિશ્રણ વધુ મૂલ્યવાન કામમાં લગાવશે અને સ્થાનિક પ્રયોગોને ફરી વાપરી શકાય તેવી પદ્ધતિઓમાં ફેરવશે.
હાલનો પ્રશ્ન કદાચ "આપણે એઆઈ સફળતાપૂર્વક કેવી રીતે અપનાવીએ?" છે, પરંતુ ટૂંક સમયમાં તે "એઆઈ કામને બદલે તેમ આપણી સંસ્થા કેટલી ઝડપથી અનુકૂળ થઈ શકે?" થવો જોઈએ.
શક્તિશાળી એઆઈ ધરાવતી ધીમી સંસ્થા ધીમી જ રહેશે, જ્યારે અનુકૂલનશીલ સંસ્થાનો લાભ સતત વધશે.